Sur ce thĂšme je mets ici une contribution rĂ©cupĂ©rĂ©e sur linkedin, que jâavais trouvĂ©e trĂšs clairvoyante
et encore fonction câest dĂ©jĂ pas mal. Il faudrait dĂ©jĂ que le terme « manager » ne dĂ©signe plus un privilĂšge, ni un statut...
Nous avons tous connu des expĂ©riences « mĂ©morables » avec un manager.
Deux raisons pouvaient lâexpliquer :
Il / elle nâavait aucun talent pour nous accompagner dans le dĂ©veloppement de nos compĂ©tences ni pour fĂ©dĂ©rer lâĂ©quipe ;
Son comportement comme ses manquements entrainaient un besoin sécuritaire de ne plus subir des conséquences nuisibles à notre bonne santé et équilibre entre nos vies professionnelles et personnelles.
Nous nous sommes donc tous rĂ©solus Ă quitter lâentreprise dans laquelle pourtant, nous serions bien tous restĂ©s quelques annĂ©es supplĂ©mentairesâŠ
⊠On comprend aisĂ©ment pourquoi « Plus de 50 % des dĂ©parts serait dus Ă une mauvaise relation avec un supĂ©rieur »1
La crise que nous traversons depuis plusieurs annĂ©es nâa fait quâapporter un terrain favorable Ă la brutalisation des rapports interpersonnels.
Les comportement tyranniques, autoritaires et malveillants se sont dĂ©veloppĂ©s et concourent Ă dĂ©motiver les individus comme les Ă©quipes. Les souffrances psychologiques qui en dĂ©coulent peuvent ĂȘtre dĂ©sastreuses.
Dans cet environnement incertain et complexe mais Ă©galement peut-ĂȘtre aussi pour se prĂ©munir des Risques Psycho Sociaux (RPS), les entreprises prennent conscience de lâurgence de remettre de lâHumain et de la Bienveillance au cĆur de leurs prĂ©occupations, de leurs enjeux et de leurs stratĂ©gies.
Bonne nouvelle me direz-vous !
Si ces intentions me semblent aller dans la bonne direction, il me semble indispensable aussi que ces intentions soient suivies dâun changement fondamental. Ce dernier concerne la clarification de la posture et du rĂŽle du manager pour quâil soit reconnu comme un METIER et non plus comme une fonction.
Ainsi, en remplissant son rĂŽle charniĂšre dans lâorganisation, les transformations que nous devons opĂ©rer auront bien plus de chance dâaboutir...
Ainsi, Pourquoi le "Manager bienveillant" est-il une perle rare ?
â--------------------------- Quâest-ce quâun manager bienveillant ? -------------------------
PlutĂŽt surprenant de qualifier le manager ou management de bienveillantâŠNe pouvons-nous pas considĂ©rer ce terme comme un plĂ©onasme ?
A moins quâil ne sâagisse dâune figure de style oĂč expression collective volontairement utilisĂ©e pour justement prĂ©ciser la posture essentielle et trop souvent absente de ceux qui ont pour objectif dâamener une Ă©quipe Ă atteindre ses objectifs, quâils soient qualitatifs ou quantitatifs.
Partant du principe que la plupart de ce qui se produit tire son origine dans un passĂ© plus ou moins lointain, si cette expression sâest ancrĂ© durablement dans les prĂ©occupations de chacun dâentre nous, collaborateur, manager ou dirigeant, il y a bien des raisons Ă cela⊠mais lesquelles ?
Vous avez dĂ©couvert le dessin de FrĂ©dĂ©ric Debailleul pour illustrer mon propos et apporter quelques explications qui me sont venues Ă lâesprit :
· Un partage dâexpĂ©riences douloureuses ;
· Des incompréhensions entre les intentions et les actes ;
· Des observation de situations ubuesques ;
· Des fondamentaux de la biensĂ©ance qui seraient relayĂ©s Ă un vague souvenir brumeux et lointainâŠ
Ainsi, dans la continuitĂ© de lâarticle que jâai Ă©crit prĂ©cĂ©demment sur les qualitĂ©s qui pouvaient permettre Ă un manager de devenir un « bon manager », ne pensez-vous pas que la « bienveillance » nâest juste quâune qualitĂ© intrinsĂšque, Ă©vidente du « bon manager » ?
Pour ceux qui nâont pas lu mon prĂ©cĂ©dent article, voici les qualitĂ©s dâun « bon manager » pour Lori Goler, la Directrice des Ressources Humaines de Facebook :
· Etre attentif Ă chaque membre de lâĂ©quipe ;
· Créer des opportunités de croissance ;
· Donner des explications et fixer des objectifs ;
· Faire un feedback régulier ;
· Fournir une aide précieuse ;
· Rendre lâĂ©quipe responsable de sa rĂ©ussite ;
· Reconnaßtre quand le travail est bien fait.
En fonction des organisations, de leurs contexte, objectifs, culture dâentreprise, activitĂ©s, posture commerciale et types de business notamment, le contenu opĂ©rationnel de la fonction de « manager » peut revĂȘtir une panoplie dâactivitĂ©s diffĂ©rentes.
Il nâen demeure pas moins certains points communs, lorsquâon sâintĂ©resse Ă ces critĂšres Ă©voquĂ©s par Directrice des Ressources Humaines de Facebook : lâempathie, lâouverture aux autres et lâaltruisme.
Alors pourquoi avons-nous trop souvent lâimpression que ces Ă©lĂ©ments de « savoir-ĂȘtre » sont si rares chez nos managers ?
Un dĂ©but de rĂ©ponse pourrait peut-ĂȘtre se trouver dans lâobservation terrain de nos diffĂ©rentes expĂ©riences.
â----------------------------Comment devient-on manager ?----------------------
Si lâon sâintĂ©resse Ă lâexpĂ©rience et origine des managers, je vous propose une segmentation des diffĂ©rents types de manager.
En reconnaissez-vous parmi les 4 ci-dessous ?
Le "Super Expert" : celle ou celui qui excellait Ă un poste opĂ©rationnel et qui voit son Ă©volution professionnelle passer par la voie « royale » du management. Câest sans compter le principe de PETER expliquant trĂšs bien comment chaque employĂ© tend Ă sâĂ©lever Ă son niveau dâincompĂ©tenceâŠ
Le "diplĂŽmĂ© / super diplĂŽmĂ©" : A lâexception de quelques sociĂ©tĂ©s, force est de constater quâen France, nous continuons toujours Ă accorder autant dâimportance au diplĂŽme ou Ă la Grande Ecole alors quâin fine, ils ne sont la garantie de rĂ©ussite dans la vie professionnelle. Nous verrons pourquoi dans quelques lignes.
"Lâopportuniste" : Dans un contexte en transition oĂč lâentreprise doit rĂ©agir trĂšs vite, suite Ă un dĂ©part prĂ©cipitĂ© dâun manager, une rĂ©organisation, un rachat par exemple, elle se trouve souvent dans une position dĂ©licate lorsquâil sâagit de remplacer un manager. Lâopportuniste câest donc celle ou celui qui va, grĂące, le plus souvent Ă sa proximitĂ© avec les « dĂ©cideurs » bĂ©nĂ©ficier dâun coup de pouce pour occuper une fonction pour laquelle il ne dispose pas Ă lâĂ©vidence des qualitĂ©s ou du potentiel de savoir / savoir-ĂȘtre / savoir-faire idĂ©al pour le poste.
Le "bon" manager : Câest notre perle rare. Nous allons le dĂ©couvrir plus loin...
â----------------------- Pourquoi les « bons » managers sont si rares ? ---------------------
Le manager « Super Expert »
Prenons lâexemple dâun ingĂ©nieur informatique ou tĂ©lĂ©com.
Combien dâentre nous qui avons Ă©voluĂ© ou Ă©voluons encore dans lâunivers des Telecom avons-nous connu de manager "Super Expert" dans un domaine technique mais complĂštement dĂ©pourvu de la moindre empathie ?
Ce profil de manager dont la tendance naturelle comportementale est lâanalytique / Bleu (2) est le plus souvent un expert dans son domaine de compĂ©tences. En revanche, lorsquâil devient responsable dâune Ă©quipe, il se retrouve le plus souvent dĂ©muni et son manque dâempathie naturelle peu mĂȘme entraĂźner des consĂ©quences dĂ©sastreuses sur la motivation et lâĂ©quilibre de son Ă©quipe. En effet, il peut ne pas se rendre compte que certains de ses collaborateurs sont en souffrance (burn / bore out) car il ne sâen prĂ©occupe pas. IndĂ©pendant et communicant peu, il est orientĂ© vers lâatteinte de lâobjectif ou la rĂ©alisation opĂ©rationnelle dâun projet ou dâune tĂąche.
Nous arrivons Ă la fin de lâannĂ©e, quelle meilleure occasion pour organiser un dĂ©jeuner ou juste prendre un verre avec son Ă©quipe ?
Pour beaucoup, cela paraĂźt Ă©vident⊠Et bien pour lui, lâĂ©vidence est souvent ailleursâŠ
Le manager "diplÎmé / super diplÎmé"
En France, la rĂ©ussite scolaire passe par un comportement et une posture gagnante plutĂŽt contraires Ă ceux qui favorisent la rĂ©ussite professionnelle dâun individu.
Par exemple :
La réussite scolaire est individuelle alors que collective en entreprise ;
A lâĂ©cole, on se rĂ©fĂšre le plus souvent aux solutions qui ont fait leurs preuves alors que lâexpĂ©rimentation est favorisĂ©e en entreprise voire vitale ;
Le comportement est individualiste Ă lâĂ©cole alors quâil est coopĂ©ratif en entreprise ;
A lâĂ©cole, lâobjectif est de viser lâexcellence alors que lâexpression "le mieux est lâennemie du bien" prend tout son sens en entreprise.
NĂ©anmoins, il y a de lâespoir puisque depuis quelques annĂ©es, les universitĂ©s notamment font Ă©voluer le contenu de leurs formations pour le rendre plus adaptĂ© au monde de lâentreprise. Les partenariats avec des entreprises, la participation Ă des concours de vente par exemple renforcent cette dynamique.
Le manager "opportuniste" : En fonction du contexte et enjeux de sa Direction, de lâentreprise, il peut ĂȘtre acteur ou non de sa mobilitĂ©. Ainsi, soit il saisit les opportunitĂ©s qui sâoffrent Ă lui soit il y accĂšde sans mĂȘme en avoir fait la demande.
Quelle que soit lâexpĂ©rience / origine du manager, parmi ces trois catĂ©gories, il y a au moins un point commun. Lâavez-vous trouvĂ© ?
Cela concerne lâaccession au poste de manager : Il ne relĂšve le plus souvent pas dâĂ©videntes qualitĂ©s ou potentiel managĂ©riaux. En revanche, ce sont des critĂšres bien plus quantitatifs qui sont souvent retenus et sans lien Ă©vident avec lâune des qualitĂ©s premiĂšre dâun manager : ĂȘtre tournĂ© vers les autres.
â--------------------------- Profil du "bon manager" ------------------------------
Si lâon reprend les qualitĂ©s du « bon » manager » pour Lori Goler de Facebook, il y 6 Ă©lĂ©ments fondamentaux de savoir-ĂȘtre :
· Ouverture aux autres ;
· Bienveillance ;
· Assertivité ;
· Altruisme ;
· HÎnneteté ;
· Courage.
â--------------------- Recrutement du « bon » manager--------------------------
Tout comme dans le recrutement de commerciaux, ingĂ©nieurs, comptables ou chefs de projet par exemple, le recrutement dâun manager ne devrait-il pas plus ĂȘtre considĂ©rĂ© comme un mĂ©tier Ă part entiĂšre plutĂŽt quâun statut ?
Le profil du "bon" manager
Pour passer dâune posture opĂ©rationnelle Ă une posture de manager, la clĂ© du succĂšs rĂ©side, nous lâavons vu prĂ©cĂ©demment, dans sa capacitĂ© Ă Ă©changer, fĂ©dĂ©rer et guider notamment.Alors pourquoi continue-t-on Ă retrouver des « managers » dont le style social / comportemental est Ă dominance « Analytique / bleu » (2) avec une adaptabilitĂ© proche du nĂ©ant ?
Un "bon" manager nâest pas forcĂ©ment "bon" quelles que soient les circonstances et quels que soient les collaborateurs de son Ă©quipe.
Lâimportance dâĂ©tablir son profil comportemental et dâĂ©valuer son niveau dâadaptabilitĂ© me paraissent fondamentaux pour recruter Le "Bon" manager, celui qui correspondra au profil recherchĂ©.
Puisquâil est sensĂ© ĂȘtre en capacitĂ© dâadapter son management Ă chaque membre de lâĂ©quipe, de faire un feedback rĂ©gulier, de donner des explications et de fixer des objectifs, que pensez-vous de lâaider ?
Ainsi, alors que de nombreux moyens dâaccompagnement sont mis en place pour permettre aux opĂ©rationnels dâĂȘtre toujours plus performants, comment lâaccompagnement Ă la prise de poste du manager pourrait-il ĂȘtre pertinent ?
Selon une Ă©tude de Gallup, un manager qui tĂ©moigne de la considĂ©ration, qui propose son aide, est Ă lâĂ©coute, donne du « feedback », encourage et responsabilise, fait chuter le risque pour ses collaborateurs de dĂ©sengagement Ă seulement 1% (au lieu de 70% !)