En continuant de fonctionner jusqu’à septembre 2014 en Syrie, malgré les risques dus à la guerre civile, le groupe Lafarge a-t-il mis en danger ses employés ? Interrogée à propos de l’enquête publiée dans Le Monde (daté 13-14 novembre), une porte-parole du cimentier franco-suisse assure que « la direction de Lafarge était préoccupée avant tout par la sécurité de ses employés ».
Toutefois, une autre réalité ressort des témoignages que Le Monde a pu recueillir. Malgré les efforts de Lafarge en Syrie pour sécuriser les routes autour de l’usine en multipliant les contacts avec les groupes armés, les employés de Lafarge Cement Syria (LCS) ont été les premiers exposés aux dangers de la guerre. D’après notre enquête, c’est après le départ de Montasser Al-Maaytah, le directeur jordanien de l’usine, remplacé par Mamdouh Al-Khaled, un Syrien ayant travaillé dans le secteur public avant de devenir responsable des opérations chez Lafarge, que l’ambiance s’est dégradée à l’usine de Jalabiya.
« Il a fait du très bon travail », insiste Jacob Waerness à propos de Mamdouh Al-Khaled. M. Waerness, que Le Monde a rencontré à Oslo, a été responsable de la sécurité de l’usine de 2011 à 2013. Le ton est différent chez les anciens employés du site. « Le dictateur [comme plusieurs employés appellent Mamdouh Al-Khaled] pilotait l’usine depuis Damas. Il nous appelait, nous hurlait dessus, menaçait de suspendre nos salaires ou de nous licencier en cas d’absence. La direction de Lafarge Syrie laissait faire. Ce qui comptait pour eux était de maintenir la production », raconte un ancien employé. « Nous ne pouvions continuer à faire fonctionner l’usine avec des employés payés à plein-temps qui préféraient rester chez eux par peur des dangers sur la route », justifie Jacob Waerness.
« Une voiture sans plaques s’est arrêtée »
« Seule la proximité avec la direction ou un groupe armé pouvait protéger un salarié », ajoute un autre employé. Un tableau d’évaluation des performances du personnel, attribué à Mamdouh Al-Khaled et que Le Monde a pu consulter, montre que la direction prenait en considération la proximité des employés avec les groupes armés. Ainsi note-t-on, à côté du nom d’un employé noté passablement (F), la mention « licencier », suivie de la question : « Impact sur les Kurdes ? » Interrogée, la direction de Lafarge a refusé de commenter des « cas individuels pour des raisons de sécurité des personnes ».
Nidal Wahbi, l’ancien responsable des ressources humaines, était l’un des rares à s’opposer à cette politique. « La direction m’a sommé de licencier un employé qui refusait de s’installer dans l’usine. Je ne pouvais contraindre les employés à vivre dans des baraquements au milieu du désert et à laisser leur famille derrière eux en pleine guerre », raconte M. Wahbi. Une porte-parole de Lafarge s’inscrit en faux : « Nous avons proposé aux employés de vivre sur le site de l’usine avec leurs familles en leur procurant logement, eau et nourriture. »
« Cette opposition aux nouvelles méthodes de la direction m’a coûté ma place, explique Nidal Wahbi. On m’a signifié mon licenciement et, peu de temps après, un soir d’août 2012, j’ai été kidnappé. » Nidal Wahbi a décrit, dans un long mail adressé en février 2014 à Bruno Lafont, le PDG du groupe Lafarge, et que Le Monde a consulté, les circonstances de son enlèvement : « C’était la nuit, j’étais devant la maison d’un de mes collègues à Manbij [une soixantaine de kilomètres à l’ouest de l’usine, sur la route d’Alep]. Une voiture sans plaque d’immatriculation s’est arrêtée et quatre hommes armés, le visage masqué, ont sauté de la voiture. Ils m’ont contraint, armes sur ma tempe, à les suivre dans la voiture. (…) J’ai été kidnappé pendant dix jours. Mes ravisseurs menaçaient d’attaquer l’usine (…) si Lafarge ne versait pas 200 000 dollars. »
« Au cours de ces dix jours, j’ai vécu l’enfer », poursuit-il, avant d’accuser Lafarge d’avoir « joué avec [sa] vie pour protéger les intérêts de l’entreprise ». « Je ne comprenais pas pourquoi les négociations prenaient autant de temps. Quand j’ai été libéré, j’ai appris que Lafarge avait cherché à gagner du temps. Ils ont fait le nécessaire pour protéger l’usine et installer les employés qui vivaient à Manbij dans le camp. (…) Une fois leurs précautions prises, ils ont annoncé à mes ravisseurs qu’ils ne paieraient pas [la rançon]. (…) J’ai dû leur payer 20 000 dollars. (…) Après tout ce que j’ai traversé, Lafarge Syrie refuse de me verser un centime. (…) Je vous demande de l’aide et du soutien. »
Nidal Wahbi ne recevra aucune réponse à ce courriel envoyé dix-huit mois après sa libération. D’après Jacob Waerness, qui a travaillé sur ce cas, il a court-circuité la négociation en tentant d’obtenir seul sa libération. Une accusation rejetée par M. Wahbi : « Si j’ai négocié seul, c’est parce que Lafarge m’a laissé tomber. »
D’autres enlèvements ont eu lieu par la suite, notamment celui, « bien plus sérieux » selon Jacob Waerness, de neuf employés. Il relate cet épisode dans son livre de témoignage, Gestionnaire de risques, paru récemment en Norvège. « Le 6 octobre [2012], j’ai reçu un appel disant qu’un groupe d’employés partis de la côte [sous contrôle du régime] n’était pas arrivé à l’usine. Ils étaient neuf à voyager ensemble. » Jacob Waerness explique que le kidnapping est le fruit d’un guet-apens ourdi, selon ses sources à l’intérieur de l’usine, par un employé n’ayant pas apprécié les déclarations de l’un de ses collègues en faveur du régime Assad. « Nous ne l’avons pas licencié, car il aurait pu se plaindre auprès de ses amis rebelles et organiser une attaque contre l’usine », explique M. Waerness.
« Lafarge avait la réputation de ne pas payer »
Lors du processus de négociation, long et complexe, Lafarge a eu recours à Firas Tlass, son associé syrien – qui a confirmé l’information au Monde –, et de contacts au sein des rebelles de l’Armée syrienne libre (ASL). Lafarge Syrie, en accord avec la direction à Paris, déboursera 220 000 euros pour libérer les neuf employés, une somme importante dont Jacob Waerness soupçonne qu’une partie a été détournée par un négociateur.
« Pourquoi Lafarge a payé une telle rançon aux ravisseurs et ignoré ensuite les autres prises d’otages ? », s’interroge un ancien employé. « Sans doute parce qu’ils venaient de la côte et étaient en majorité alaouites », suppose-t-il, prêtant à Lafarge Syrie une politique sectaire. « Lafarge n’a jamais agi sur la base de discriminations politiques ou religieuses, assure Jacob Waerness. En réalité, nous avions développé une nouvelle stratégie. Lorsqu’un employé était pris en otage, nous faisions mine de nous en moquer. Ainsi, les ravisseurs concluaient que l’entreprise n’était pas prête à payer et se tournaient alors vers les familles pour obtenir une rançon bien moins conséquente. Lafarge avait ainsi la réputation de ne pas payer, ce qui pouvait dissuader de futurs enlèvements. Dans les faits, nous remboursions ensuite la famille, mais de façon secrète », avance-t-il. Interrogée, une porte-parole de LafargeHolcim a refusé de commenter.
Malgré une telle alerte de sécurité, la décision de fermer l’usine n’a pas été prise. D’autres enlèvements d’employés auront lieu en 2013 et 2014. Ainsi, Abdou Al-Hamadi, kidnappé à Alep en 2013, est porté disparu à ce jour. Sa disparition est, pour nombre d’employés, la conséquence des risques que l’entreprise les obligeait à prendre. « Abdou Al-Hamadi a été enlevé à Alep par des milices du régime alors qu’il retirait de l’argent au distributeur de la banque syrienne Audi, explique un employé. Cela devait arriver ! Pourquoi nous faire prendre tant de risques pour retirer nos salaires ? »
Pour Jacob Waerness, Lafarge n’avait pas le choix : « Le système bancaire s’était effondré dans les zones rebelles. Il était très difficile de transférer de l’argent à Manbij. Il fallait donc aller en zone sous contrôle du régime pour retirer de l’argent. C’est vrai que c’était risqué pour les employés, mais nous ne pouvions pas amasser de l’argent en espèces dans l’usine. Ça se serait su et elle serait devenue une cible. » La direction de LafargeHolcim assure que le paiement des salaires se faisait à l’usine.
A l’été 2014, plusieurs mails de la direction de Lafarge révèlent que la situation devient intenable. L’organisation Etat islamique (EI) a attaqué un checkpoint près de l’usine et lancé une « campagne » contre les forces kurdes du PYD, qui contrôlent la région. L’accès aux installations est également compliqué par l’absence d’autorisations de circuler. La direction invite malgré tout les employés à « essayer » de se rendre au travail.
Dans un mail daté du 17 août 2014, un responsable du site arrêté à un checkpoint de l’EI alerte Mamdouh Al-Khaled : l’EI lui a dit que Lafarge devait traiter avec son responsable à Manbij pour obtenir des autorisations. Tout employé sans autorisation sera arrêté. Dix jours plus tard, Ahmad Jaloudi, gestionnaire des risques pour Lafarge et successeur de Jacob Waerness à partir de fin 2013, relate ses efforts à Frédéric Jolibois, le nouveau PDG de Lafarge Syrie. « L’Etat islamique demande une liste de nos employés… j’ai essayé d’obtenir une autorisation pour quelques jours, mais ils ont refusé », désespère-t-il.
Ce n’est qu’à partir du 9 septembre 2014 que l’usine, qui fonctionnait a minima, reprend ses activités. Mais le 16 septembre, l’EI lance une offensive sur Kobané, à 50 kilomètres de là vers le nord-ouest, sur la frontière turque. Le 18, deux employés chrétiens de Lafarge, de retour de l’usine, sont pris en otages par les djihadistes. Un cadre accuse la direction, dans un courriel, de les avoir mis en danger. « Qui a forcé nos employés chrétiens à continuer à aller travailler en pleine guerre avec l’EI ? », demande-t-il sur un ton vif. Les otages seront libérés deux semaines plus tard.
« Les événements nous ont précédés »
Le 19 septembre 2014, le site est attaqué par l’EI. Contrairement au communiqué publié à l’époque par la direction, l’évacuation ne s’est pas « parfaitement déroulée ». D’après nos sources, la direction n’a pas prévenu les 30 employés présents de l’imminence d’un raid et les bus prévus pour les mettre à l’abri n’étaient pas sur place. Ils ont dû se sauver par leurs propres moyens.
Interrogée, la direction de LafargeHolcim précise : « A l’été 2014, nous avions décidé de fermer l’usine. Les événements nous ont précédés. La sécurité était assurée par une société privée qui est restée sur place jusqu’à la fin. Les informations dont disposait la direction reposaient sur cette équipe de sécurité. Le plan d’évacuation n’a pas entièrement fonctionné comme prévu, mais tout le monde a pu quitter l’usine sain et sauf. Nous avons pu fournir à chaque famille un logement, de la nourriture et des vêtements dans les quarante-huit heures. Après la fermeture, nous avons payé les salaires, que nous avons revalorisés, jusqu’à décembre 2015. » Cette mesure a concerné 240 employés.
Maigre consolation pour un ancien employé joint par Le Monde : « Pourquoi Lafarge ne nous a pas évacués ? Même les habitants du village voisin avaient fui la veille. A croire que Lafarge nous utilisait comme boucliers humains. Ils auraient dû fermer l’usine il y a bien longtemps », s’emporte-t-il, encore marqué par le souvenir de cette journée où il a cru mourir.
