Es gibt keinen Masterplan – Anmerkungen zur tatsächlichen Strategieentwicklung des Imperiums
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Si tu veux changer le monde tu dois comptendre son fonctionnent actuel. La déscription suivante des processus stratégiques de l’empérialisme occidental constitue une base incontournable de la stratégie oppositionnelle.
Une conclusion possible de l’article est un changement de paradigme pour la gauche : la question n’est plus, par exemple, si on doit participer ou non aux élections parlementaires mais sur base de quelles structures on le fait et si nos propres structures sont assez riches, puissantes et flexibles pour être capables d’éviter et de combattre la cooption et corruption de nos élus par l’ennemi de classe.
4.2026 von Nel Bonilla - Warum gehen so viele geopolitische Analysten davon aus, dass das ressourcenstärkste Imperium der Menschheitsgeschichte lediglich durch die unzusammenhängenden, widersprüchlichen Entscheidungen einer Gruppe von Politikern gelenkt wird? Oder warum glauben andere im umgekehrten Extrem, dieses Imperium funktioniere nach einem makellosen, allwissenden Masterplan, der in einem einzigen verrauchten Hinterzimmer ausgeheckt wurde? Wenn wir auf die heutige globale Geopolitik blicken – insbesondere auf das Vorgehen des US-geführten imperialen Kerns gegen Länder wie China, Russland oder den Iran –, dann leidet ein großer Teil der alternativen Medienlandschaft an einem geradezu karikaturhaften Missverständnis darüber, wie komplexe Institutionen und Organisationen tatsächlich funktionieren. Eine Analyse von Nel Bonilla.
Teil 1 Die Vorstellung eines makellosen „Masterplans“ ist ein Mythos.
Als Geographin und Soziologin beschäftige ich mich seit Jahren mit Regionalplanung sowie der Entwicklung und praktischen Umsetzung politischer Maßnahmen – von der Auswertung lokaler Flüchtlingspolitik bis hin zur Beobachtung der Planungsphasen interkultureller Gesetze in Mexiko-Stadt. Was man in diesem Bereich sehr schnell lernt, ist Folgendes: Die Vorstellung eines makellosen „Masterplans“ ist ein Mythos.
Nehmen wir als Beispiel die Bauleitplanung – die in Deutschland den Flächennutzungs- und den Bebauungsplan umfasst – für eine einzige Straße. Man kann nicht einfach eine Linie auf einer Karte ziehen und sie damit für umgestaltet erklären. Eine Straße ist bereits ein lebendiger Organismus mit ihrer ganz eigenen materiellen – sprich: physischen, sozialen und wirtschaftlichen – Realität und Geschichte. Bevor auch nur eine einzige politische Maßnahme wirksam wird, müssen die Planer das Fußgängeraufkommen untersuchen. Sie müssen jedes Gebäude erfassen, die aktuelle Nutzung bewerten, die am stärksten frequentierten Bereiche identifizieren, mit Passanten und Anwohnern sprechen und endlose, sich wiederholende Gespräche mit lokalen „Stakeholdern“ – also den verschiedensten Interessenvertretern vor Ort – führen. Dann folgen die Konzeptpapiere, die Weißbücher, die Haushaltszwänge, die Umsetzungspläne und die fortlaufenden Auswertungen. Und genau dann, wenn der Plan endlich steht, tritt eine neue Verwaltung ihr Amt an oder die materiellen Rahmenbedingungen – wie etwa die ökonomische Lage oder die Ressourcenverteilung – ändern sich, und der gesamte Prozess muss überarbeitet und angepasst werden.
Wenn es schon derart viel bürokratische Reibung, ständige Anpassungsschleifen und gesellschaftliche Aushandlungsprozesse erfordert, um auch nur die Entwicklung einer einzigen Straße zu verändern – warum gehen dann so viele geopolitische Analysten davon aus, dass das ressourcenstärkste Imperium der Menschheitsgeschichte lediglich durch die unzusammenhängenden, widersprüchlichen Entscheidungen einer Gruppe von Politikern gelenkt wird? Oder warum glauben andere im umgekehrten Extrem, dieses Imperium funktioniere nach einem makellosen, allwissenden Masterplan, der in einem einzigen verrauchten Hinterzimmer ausgeheckt wurde?
Wenn wir auf die heutige globale Geopolitik blicken – insbesondere auf das Vorgehen des US-geführten imperialen Kerns gegen Länder wie China, Russland oder den Iran –, dann leidet ein großer Teil der alternativen Medienlandschaft an einem geradezu karikaturartigen Missverständnis darüber, wie komplexe Institutionen und Organisationen tatsächlich funktionieren. Wenn eine US-Militäroperation ihr Maximalziel verfehlt, erklären viele Kommentatoren das Imperium sofort für „besiegt“ oder gänzlich inkompetent.
Doch Imperien kapitulieren ebenso wenig wie Stadtverwaltungen, wenn eine politische Maßnahme scheitert. Sie werten die Ergebnisse aus, konsultieren ihre Interessengruppen, geben Studien in Auftrag und passen ihre Strategien an. Die Vorstellung, es gäbe einen grandiosen Masterplan, oder umgekehrt die Behauptung, es gäbe überhaupt keinen Plan, sind Annahmen mit handfesten politischen Konsequenzen. Ich möchte erklären, warum das so ist – und zwar aus der Perspektive von jemandem, der sich jahrelang intensiv mit der Erforschung von Planungsprozessen beschäftigt hat.
Was Planung eigentlich ist
Das herkömmliche Verständnis von Planung beruht auf einer fein säuberlichen, konzeptionellen Trennung zwischen der Festlegung von Zielen und deren Umsetzung. Auch wenn darin ein wahrer Kern steckt, hat dieses Denkmodell fast nichts damit zu tun, wie riesige, weitverzweigte Institutionen in der Praxis tatsächlich arbeiten.
In der allgemeinen Vorstellung ist ein „Plan“ eine statische Blaupause – entworfen von einem einzigen genialen Drahtzieher oder einem kleinen, im Verborgenen agierenden Zirkel –, die eine makellose, lineare Abfolge von Handlungen diktiert, welche geradewegs zu einem vorherbestimmten Ergebnis führt. Aufgrund dieses Mythos ziehen Außenstehende sofort den Schluss, es gäbe überhaupt keinen Plan, sobald die Realität diesem filmreifen Bild nicht entspricht – wenn wir stattdessen ein Chaos aus konkurrierenden Dokumenten, diversen Autoren, endlosen Überarbeitungsschleifen und Anpassungen an veränderte Bedingungen vorfinden. Aber genau diese chaotische, von ständigen Anpassungen geprägte Reibung ist es, wie Planung in jeder komplexen Organisation tatsächlich aussieht.
Schlüsseln wir die tatsächlichen Dimensionen dieses Prozesses einmal auf und übertragen wir sie direkt auf die imperiale strategische Architektur, die wir heute beobachten:
Ein Plan ist niemals ein einzelnes, statisches Dokument. Er ist eine Hierarchie und ein Geflecht von Dokumenten. Tatsächlich ist es weitaus präziser, das Substantiv als solches komplett fallen zu lassen: Anstatt nach einem fertigen, abgeschlossenen „Plan“ zu suchen, müssen wir den kontinuierlichen Prozess der Planung in den Blick nehmen. Dieser Prozess verteilt sich über eine Vielzahl von Institutionen und Organisationen – staatliche, private, halbstaatliche und informelle. Kein einzelner Akteur kontrolliert dabei jeden Baustein. Der innere Zusammenhalt des Ganzen entsteht stattdessen durch geteilte professionelle Normen, gemeinsame Datensätze, rechtliche Vorgaben und das institutionelle Gedächtnis (d.h. die gesammelten Erfahrungen, ungeschriebenen Gesetze und Routinen von Behörden).
Betrachten wir einen typischen Regionalentwicklungsplan, der sich über mehrere, klar voneinander getrennte Phasen und Rahmenwerke streckt:
Strategische Rahmenkonzepte: Hier geht es um die Festlegung der übergeordneten Vision und Ziele (z. B. „Steigerung der regionalen wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit um 20 Prozent innerhalb von 15 Jahren“).
Raumordnungspläne: Hier geht es um die Übertragung dieser abstrakten Ziele in physische Realitäten wie die Ausweisung konkreter Flächennutzungszonen und Infrastrukturkorridore.
Fachpläne: Detaillierte Konzepte für Verkehr, Energie, Wohnungsbau und Umweltschutz, die jeweils von spezialisierten Fachbehörden mit ganz eigener Expertise und eigenen Klientelen verfasst werden.
Umsetzungsprogramme: Die harte Realität von Haushaltsplänen, Zeitplänen, zuständigen Behörden und Leistungskennzahlen für den nächsten 3- bis 5-Jahres-Zyklus (oder für welchen Zeithorizont auch immer kalkuliert wurde).
Evaluierungsberichte: Bestandsaufnahmen, die den Fortschritt messen, Hindernisse aufzeigen und entsprechende Anpassungen empfehlen.
Darüber hinaus ist Planung fast nie ein linearer, einmaliger Vorgang. Selbst ein in sich abgeschlossenes Projekt wie der Bau eines Gebäudes hat einen langen Lebenszyklus, denn ein Gebäude wird nicht einfach in einen luftleeren Raum gesetzt; vielmehr ist es fest in einer physischen Umgebung verankert – inmitten bestehender Infrastruktur, sich wandelnder Stadtviertel und größerer regionaler Ökosysteme –, die ihrerseits ständigen eigenen Planungsprozessen unterliegt. Das Gebäude wird schlichtweg zu einem Knotenpunkt in diesem größeren, beständigen Geflecht.
Echte Planung ist daher ein kontinuierlicher Kreislauf aus Konzeptentwicklung, praktischer Umsetzung, Auswertung und Überarbeitung. Sie umfasst fest verankerte Mechanismen zur ständigen Anpassung: Alternativszenarien, Rückkopplungsschleifen und vorgeschriebene Prüfintervalle. Die Tatsache, dass sich ein Plan als Reaktion auf neue Rahmenbedingungen ändert, ist folglich ein Zeichen dafür, dass der Planungsprozess funktioniert. Die Anpassung an diese ständigen Reibungen gehört schlichtweg zum Alltag in der Planungspraxis.
Wenn der Stadtrat beschließt, einen neuen Recyclinghof zu bauen, rollen nicht einfach am ersten Tag die Bagger an. Stattdessen gibt es drei hitzige Haushaltsdebatten, weil die ursprünglichen Kostenkalkulationen dreimal geplatzt sind. Es muss eine obligatorische Umweltverträglichkeitsprüfung durchgeführt werden. Ein Anwohner legt Widerspruch dagegen ein, was eine Sondersitzung des Planungsausschusses nach sich zieht. Das wiederum verzögert den Zeitplan und erzwingt letztlich eine Nachverhandlung mit dem privaten Bauunternehmen. Das Bild dürfte vertraut sein.
Wenn das passiert, verstehen wir intuitiv, dass der Weg durch diese zermürbende Bürokratie – also die ständige Anpassung an diese Reibungen – ein fester Bestandteil des Planungsprozesses ist. Doch wenn dieselbe strukturelle Anpassung auf der Ebene der imperialen Strategie stattfindet, schlagen viele die Hände über dem Kopf zusammen, verweisen auf genau diese Reibung und erklären, das Imperium versinke im „Chaos“.
Den imperialen Prozess nachzeichnen: Das Beispiel „Energie als Waffe“
Wir können die transatlantische strategische Architektur rund um den Einsatz von Energie als Waffe direkt auf diese alltäglichen Planungsstrukturen übertragen. Mir ist bewusst, dass globale Energiepolitik ein hochgradig brisantes Thema ist. Lassen Sie mich deshalb einem beliebten Scheinargument in diesem Zusammenhang direkt den Wind aus den Segeln nehmen: Nein, ich behaupte keineswegs, dass die USA die Absicht haben oder auch nur versuchen, die ganze Welt erfolgreich mit Energie zu versorgen. Darum geht es hier schlichtweg nicht.
Stattdessen geht es hier um Folgendes: Die Steuerung dieser globalen Energieströme – sprich: der weltweiten Lieferketten von Erdöl, Gas und anderen Rohstoffen – und insbesondere ihre Instrumentalisierung als Waffe und ihre gezielte Vorenthaltung – funktioniert nach den Regeln eines klassischen Fachplanungsprozesses.
Wir sprechen hier von weitreichenden Finanz- und Handelssanktionen und militärischen Eingriffen gegen Länder wie Venezuela oder den Iran, die globale Versorgungsketten – etwa nach China oder Südostasien – empfindlich stören. Wir sprechen von Preisdeckeln und dem gezielten Kapern russischer Öltanker. Wir sprechen von Technologie-Blockaden und der Kontrolle maritimer Nadelöhre, während gleichzeitig die eigene Überproduktion, wie etwa US-Flüssiggas (LNG), massiv in Märkte wie Europa oder Asien gepumpt wird, um Konkurrenten zu verdrängen.
Dieser Prozess folgt demselben administrativen Rhythmus wie die Arbeit unseres Stadtrats. Betrachtet man die Aktenlage, offenbart sich der imperiale „Plan“ als ein kontinuierliches, vielschichtiges System:
Das strategische Rahmenkonzept:
Die National Energy Policy (Nationale Energiepolitik) von 2001, hervorgegangen aus Dick Cheneys Treffen hinter verschlossenen Türen mit den Konzernchefs der Energiewirtschaft, dient hier als Grundlagendokument. Sie formuliert das übergeordnete, langfristige Ziel: den Schwerpunkt der globalen Energieversorgung in die westliche Hemisphäre zu verlagern und die Abhängigkeit von ausländischen Mächten, die nicht immer Amerikas Interessen im Sinn haben, zu verringern.
Die Raumordnungskonzepte:
Berichte wie „Fueling a New Order“ (2014) der Denkfabrik Brookings fungieren als Übersetzer. Sie nehmen das strategische Ziel und übertragen es auf geopolitische Szenarien. Dabei identifizieren sie die neuen Möglichkeiten, die durch die Schiefergas-Revolution (Fracking) in den USA entstanden sind, definieren kritische Nadelöhre sowie Transportkorridore und skizzieren die Logik der „mutually assured denial“ – also einer Art gegenseitig zugesicherten Blockadefähigkeit.
Dahinter verbirgt sich die strategische Einsicht, dass die USA industriell aufstrebende Mächte nicht mehr einfach militärisch übermannen oder abschneiden können, während diese Länder im Gegenzug anerkennen müssen, dass sie die US-Präsenz aus ihren maritimen Einflusssphären vorerst nicht vertreiben können.
Die Fachpläne:
Als Nächstes überführen militärische Akademien und Denkfabriken diese Konzepte in die operative Praxis. Die Naval Postgraduate School (die Elite-Universität der US-Marine) hält Seminare zum Thema „Energy Defense“ (Energieverteidigung) ab, in denen bereits 2015 in einer Vorlesung die sogenannte „Reverse Oil Weapon“ – die umgekehrte Ölwaffe – thematisiert und explizit auf eine Blockade der Straße von Hormus Bezug genommen wird. Hier wird Energie ganz offen als eigener Bereich der Seekriegsführung behandelt.
Das Army War College veröffentlicht zeitgleich Strategiepapiere wie „New Realities“ (Neue Realitäten: Energiesicherheit in den 2010er-Jahren und die Folgen für das US-Militär), in denen detailliert skizziert wird, wie die USA ihre neue Dominanz durch die Fracking-Revolution strategisch nutzen können, um geopolitische Konkurrenten wie Russland und den Iran vom Markt zu verdrängen und asiatische Verbündete enger an sich zu binden.
Die Umsetzungsprogramme:
Schließlich schlagen sich diese Konzepte in der realen Welt nieder – und zwar über Haushaltspläne, die strategische Ausrichtung und Stationierung von Truppen (sogenannte Force Postures) und rechtliche Rahmenbedingungen. Genau das sehen wir bei konkreten Maßnahmen wie der NATO-Mission „Operation Arctic Sentry“ (Operation Arktischer Wächter), dem Maritime Action Plan (Maritimer Aktionsplan) der US-Marine oder bei neuen Gesetzen wie dem SHIPS for America Act von 2025 – einem weitreichenden Gesetzespaket, das die amerikanische Schiffbauindustrie mit massiven Staatsmitteln wieder aufrüsten soll, um in der globalen Großmachtrivalität auf den Meeren bestehen zu können.
Die Evaluierungs- und Anpassungsmechanismen:
Gipfeltreffen wie die Bilderberg-Konferenz, die Münchner Sicherheitskonferenz (MSC) oder das Weltwirtschaftsforum (WEF) in Davos fungieren in diesem System als eine Art Prüfungsausschüsse. Tagesordnungspunkte wie „Arktische Sicherheit“ oder „Energiediversifizierung“ sind letztlich nichts anderes als die formellen Überschriften, unter denen die versammelten Akteure den bisherigen Fortschritt bewerten, Hindernisse aufzeigen und die notwendigen strategischen Anpassungen koordinieren.
Ein konkretes Resultat dieses kontinuierlichen Kreislaufs ist die strategische Entwicklungslinie der Politik gegenüber dem Iran: Sie bewegt sich vom JCPOA (dem internationalen Atomabkommen) über die Kampagne des maximalen Drucks und Phasen der verdeckten Eskalation bis hin zu den gegenwärtigen Verhandlungen über eine Absichtserklärung.
Jede dieser Phasen zieht ihre Lehren aus der vorangegangenen. Das übergeordnete Ziel bleibt dabei stets konstant – nämlich den Iran als souveräne Bedrohung zu neutralisieren –, doch die Methoden werden kontinuierlich an die auftretenden Reibungen angepasst. Nichts von alledem bedarf eines einzigen Urhebers, eines einzigen verrauchten Hinterzimmers oder eines streng geheimen Dokuments mit der Aufschrift „Der Masterplan“.
Was es stattdessen braucht, ist ein institutionelles Ökosystem. Der innere Zusammenhalt entsteht durch ein gemeinsames strategisches Vokabular, das über Jahrzehnte hinweg in unterschiedlichsten Institutionen verinnerlicht wurde. Diese gemeinsame Sprache ermöglicht es völlig verschiedenen Akteuren in ganz unterschiedlichen Fachbereichen, Dokumente zu produzieren, die sich nahtlos gegenseitig verstärken. Weil das Personal innerhalb dieser Institutionen denselben strukturellen Anreizen folgt – man denke an Karrieresprünge und den Drehtür-Effekt zwischen Thinktanks, Regierungsämtern und Konzernen – und als transatlantische Funktionselite eine gemeinsame Klassenposition teilt, ist eine ausdrückliche Koordination oftmals gar nicht nötig. Ihre Pläne decken sich einfach deshalb, weil ihre Institutionen sozial und materiell auf derselben Linie liegen und diese über Jahre und Jahrzehnte historisch gewachsen ist.
Verschiedene Autoren, verschiedene Zielgruppen
Ein weiterer aufschlussreicher Punkt ist, dass die unterschiedlichen Dokumente innerhalb eines Planungsprozesses von unterschiedlichen Autoren verfasst werden und sich an gänzlich andere Zielgruppen richten. Ein strategisches Rahmenkonzept wird von hochrangigen Kommissionen (wie der Arbeitsgruppe des damaligen US-Vizepräsidenten Dick Cheney) erarbeitet und hat politische Entscheidungsträger sowie Unternehmensvertreter als Zielgruppe. Ein operatives Konzept hingegen wird von militär-akademischen Forschern (wie jenen an der Naval Postgraduate School) verfasst; das Publikum hierfür sind Stabsoffiziere der mittleren Führungsebene und Verteidigungsplaner. Ein konkretes Umsetzungsprogramm wiederum wird von Behördenmitarbeitern geschrieben und richtet sich an Programm-Manager und Haushaltsbeamte. Und so weiter …
Diese bewusste Aufteilung nach Autoren und Zielgruppen ist ein Beweis für einen ausgereiften, institutionell ausdifferenzierten Planungsapparat. Dass die Cheney-Arbeitsgruppe nicht die Seminare der Naval Postgraduate School konzipiert und Letztere wiederum nicht die Tagesordnung der Bilderberg-Konferenz festlegt, spiegelt wider, wie die Planungsfunktion auf ein ganzes Netzwerk hochspezialisierter Institutionen verteilt ist. Jede von ihnen steuert einen Baustein zu einer übergeordneten Architektur bei. Kein einzelner Akteur kontrolliert dieses Gebilde vollständig, und dennoch bringt es in sich schlüssige, strategisch stringente Resultate hervor.
Ein dezentraler, vernetzter Planungsapparat bedeutet also keineswegs, dass es keinen Plan gibt. Der Kern der institutionalisierten Planung in komplexen Systemen – seien es nun Regierungen, riesige Unternehmensnetzwerke, große Organisationen oder auch regionale Staatenbünde – besteht ja gerade darin, dass niemand im Sinne eines einzelnen, alles lenkenden Kopfes „das Sagen“ haben muss. Die Institutionen selbst bringen diese strategische Geschlossenheit ganz ohne zentralen Planer hervor – und zwar durch ihre festen Abläufe, ihre Karrierewege, ihre Finanzströme und nicht zuletzt durch ihre ideologischen Grundannahmen, die sich über Jahrzehnte hinweg herausgebildet haben.
Die Rückkopplungsschleife in der Praxis: das Fallbeispiel Iran
In der Stadt- und Regionalplanung werden Pläne nicht einfach einmalig ausgeführt und dann zu den Akten gelegt. Sie werden umgesetzt, überwacht, evaluiert und in einem kontinuierlichen Zyklus angepasst – eine Rückkopplungsschleife. Wenn wir uns nun die imperiale strategische Architektur in Bezug auf den Iran genauer ansehen, können wir diese Logik am Werk sehen. Wir beobachten dabei verschiedene „Iterationen“, womit ich einen wiederholten, sich stetig anpassenden Durchlauf meine:
Iteration 1 (Verhandelte Eindämmung):
Das JCPOA (das internationale Atomabkommen von 2015) war der Plan, das iranische Atomprogramm durch eine „diplomatische“ Eindämmung zu kontrollieren. Dieser Plan wurde in der Folgezeit von der Trump-Administration evaluiert, für eine umfassendere regionale Eindämmung als unzureichend bewertet und schließlich verworfen.
Iteration 2 (Maximaler Druck):
Die Strategie wurde überarbeitet und auf eine Kampagne der wirtschaftlichen Erdrosselung umgestellt. Als auch dies evaluiert und als unzureichend eingestuft wurde, um eine iranische Kapitulation herbeizuführen, eskalierte man zu „kinetischen Aktionen“ – im militärischen Sprachgebrauch ist damit der tatsächliche Einsatz physischer, tödlicher Gewalt gemeint. Dies zeigte sich in der Ermordung von General Soleimani und der verdeckten Sabotage von Energieinfrastruktur, was letztlich direkt in den Krieg von 2024 bis 2026 mündete.
Iteration 3 (Kinetischer Krieg & Maritime Blockade):
Dieser Krieg wurde quasi in Echtzeit evaluiert. Die Straße von Hormus wurde zu einem aktiv umkämpften Seegebiet und eine Seeblockade wurde errichtet. Das Konzept der „Reverse Oil Weapon“ (der umgekehrten Ölwaffe) – das, wie wir gesehen haben, bereits ein Jahrzehnt zuvor an der Naval Postgraduate School vermittelt worden war – wurde offiziell in die Praxis umgesetzt. Und all dies geschah, während die bisherigen Instrumente aus der zweiten Iteration (die Wirtschaftssanktionen) weiterhin parallel zum Einsatz kamen.
Iteration 4 (Fragmentierung & die Absichtserklärung):
Nachdem es nicht gelungen ist, durch militärische Mittel eine vollständige Kapitulation zu erzwingen, vollzieht die Strategie einen erneuten Schwenk. Das gegenwärtige Memorandum of Understanding (die informelle Absichtserklärung) steht für einen gezielten Ansatz der Fragmentierung – höchstwahrscheinlich nach dem Vorbild jener Strategien, die bereits gegen Venezuela zum Einsatz kamen, oder angelehnt an das Rahmenwerk des sogenannten Board of Peace (Friedensrat). Dieses Vorgehen bietet der lokalen integrationswilligen Fraktion (also jenen Teilen der iranischen Elite, die eine wirtschaftliche Annäherung an den Westen suchen) einen Weg zu dringend benötigter finanzieller Liquidität. Im Gegenzug werden dem Iran jedoch nahezu unumkehrbare Zugeständnisse abgepresst – wie etwa der Verzicht auf die strategische Kontrolle der Straße von Hormus und das Einfrieren des Atomprogramms – und das im Tausch gegen westliche Versprechen, die jederzeit widerrufen werden können.
Diese Zugeständnisse wären deshalb de facto unumkehrbar, weil die Falle struktureller Natur ist: Die Unterzeichnung des Abkommens zwingt den Iran in eine neue diplomatische und infrastrukturelle Realität. Jede zukünftige Schließung der Straße von Hormus wäre dadurch auf der internationalen Bühne mit weitaus höheren politischen und wirtschaftlichen Kosten verbunden. Darüber hinaus manipuliert diese Dynamik direkt das Machtgleichgewicht zwischen den konkurrierenden Elitenfraktionen innerhalb des Irans, indem von außen diktiert wird, wer zu welchem Zeitpunkt an politischer Hebelwirkung gewinnt. Zwar verdienen die genauen Mechanismen dieser internen Machtkämpfe – und was sie für den zukünftigen Einsatz asymmetrischer Abschreckungsmittel (wie etwa verbündete Milizen oder Drohnennetzwerke) bedeuten – eine eigene, ausführliche Analyse, doch auf den ersten Blick scheint die übergeordnete imperiale Funktion dieses Abkommens teilweise darin zu bestehen, den inneren Zusammenhalt des Zielstaates zu zerschlagen.
Die Tinte unter dieser Absichtserklärung ist kaum getrocknet, und die geopolitische Lage bleibt hochgradig im Fluss. Daher kann dies zwangsläufig nur eine erste Einschätzung seiner strategischen Funktion sein. Doch ob dieses konkrete Abkommen nun hält, schon im nächsten Monat in sich zusammenbricht oder zu etwas völlig anderem mutiert, seine Rolle bleibt dieselbe: Es ist der neueste Datenpunkt in einer fortlaufenden Rückkopplungsschleife.
Jede einzelne dieser Phasen ist eine Iteration, und jede Iteration zieht ihre Lehren aus den Reibungsverlusten der vorangegangenen. Das übergeordnete Ziel bleibt dabei stets konstant: den Iran als souveräne, unabhängige Bedrohung zu neutralisieren. Doch die Methoden passen sich an. Dies ist kein Masterplan im Sinne eines überzeichneten Hollywood-Klischees – und es ist ebenso wenig bloßes Chaos oder reine Planlosigkeit. Es ist ein Planungsprozess im soziologischen Sinne; komplex, mehrphasig, von verschiedensten Akteuren verfasst, anpassungsfähig und innerhalb seiner eigenen strategischen Grammatik in sich schlüssig.
(Ende Teil 1)
Es gibt keinen Masterplan – Anmerkungen zur tatsächlichen Strategieentwicklung des Imperiums, Teil 2
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Teil 2 Die Tiefe der Details: Haushaltspläne und Notfallpläne
5.7. 2026 von Nel Bonilla - Über die Rückkopplungsschleifen hinaus zeichnet sich professionelle Planung durch ihre Detailtiefe aus, unter anderem durch das ständige Entwerfen von Ideal- und Ernstfallszenarien, strenge Finanzierungsrahmen und rigorose qualitative Analysen. Der imperiale Planungsapparat legt ebenfalls dieses Maß an Detailtiefe an den Tag.
Das Papier der renommierten Brookings-Denkfabrik mit dem Titel Fueling a New Order („Die Befeuerung einer neuen Ordnung“) modelliert beispielsweise detailliert verschiedene Szenarien für die Energiebeziehungen zwischen den USA und China.
Ganz ähnlich skizziert das bekannte Rahmenkonzept Which Path to Persia? („Welcher Weg nach Persien?“) derselben Denkfabrik verschiedene Druckmittel – Sanktionen, verdeckte Operationen, diplomatische Isolation, die Störung der Energieversorgung und militärische Schläge – als ein modulares Baukastensystem von Optionen.
Diese können je nach situativer Reibung (also abhängig vom jeweiligen Widerstand der Gegenseite) flexibel kombiniert und zeitlich gestaffelt werden. Die Naval Postgraduate School geht sogar noch einen Schritt weiter und führt in ihren Seminaren zur „Energie-Verteidigung“ regelrechte Planspiele (sogenannte Wargames) mit diesen Variablen durch. Ziel ist es, die Effekte zweiter und dritter Ordnung – also die komplexen mittel- und langfristigen Kettenreaktionen – auf die globalen Energiemärkte, das Management von Bündnissen und das Verhalten der gegnerischen Akteure zu berechnen.
Entscheidend ist jedoch, dass diese Planung weit über theoretische Planspiele hinausgeht und finanzpolitische Realitäten sowie tiefgreifende qualitative Debatten umfasst. Die budgetäre und operative Dimension wird in der Gesetzgebung verankert. Der SHIPS for America Act (ein US-Gesetz zur Stärkung der heimischen Schifffahrt) legt etwa die genauen finanziellen Anreize und Strafen fest, die für den Wiederaufbau der US-Handelsflotte erforderlich sind. Der Maritime Action Plan (der maritime Aktionsplan) diktiert derweil den exakten Prozentsatz an strategischen Frachtgütern, der bis zu bestimmten Stichtagen zwingend auf in den USA gebauten Schiffen transportiert werden muss.
Die qualitative Dimension dieses Planungsprozesses wiederum lässt sich anschaulich an der intellektuellen Spannung zwischen Persönlichkeiten wie Ayşe Zarakol und Niall Ferguson auf der Bilderberg-Konferenz 2026 ablesen. Da solche Foren hinter verschlossenen Türen tagen, müssen wir die inhaltlichen Konturen der Gespräche aus der spezifischen Expertise des Teilnehmerkreises ableiten. Während Zarakol intensiv zu historischen Alternativen und dem schwindenden Machtmonopol des Westens forscht, gilt Ferguson als klassischer Analytiker imperialer Großmachtstrukturen. Die Anwesenheit genau dieser auf globale Machtzyklen spezialisierten Historiker lässt daher darauf schließen, dass sich die Debatte der anwesenden Funktionseliten darum drehte, wie die aktuelle hegemoniale Herausforderung grundlegend zu konzeptualisieren sei: Erleben wir gerade eine Rückkehr zu 1947, zu 1914 oder gar in das 17. Jahrhundert? Dies ist eine rein qualitative, historische Debatte, und es ist jene Art von Grundsatzfrage, die langfristige imperiale Planungshorizonte prägt und die ihr zugrunde liegende Planungskultur definiert.
Die Banalität des Masterplans: Fallbeispiel NATO
Jede regionale, überregionale und sogar globale Institution funktioniert nach denselben profanen Abläufen, die wir hier bislang skizziert haben.
Bei der Recherche für einen anderen Artikel über die NATO stieß ich kürzlich auf ein Dokument mit dem Titel „NATO-Handbuch zur Auswertung gewonnener Erkenntnisse“ (NATO Lessons Learned Handbook, Dritte Ausgabe, veröffentlicht im Februar 2016 vom Gemeinsamen Zentrum für Analyse und Erfahrungsauswertung unter Mithilfe von Reservisten der US-Marine). Es ist im Grunde ein Handbuch, das detailliert beschreibt, wie die NATO plant zu planen – und wie sie ihre eigenen Strategien evaluiert.
Ich kann Ihnen sagen: Sie werden vor Langeweile sterben, wenn Sie versuchen, es zu lesen. Allein das Inhaltsverzeichnis wirkt wie ein starkes Schlafmittel und glänzt mit „fesselnden“ Kapiteln wie „Gathering Observations“ (Das Sammeln von Beobachtungen), „Staffing Lessons Identified to Lessons Learned“ (Die behördliche Überführung identifizierter Erkenntnisse in gelernte Lektionen) sowie einem Anhang mit einer „Lessons Learned Capability Checklist“ (Checkliste zur Evaluierungskompetenz), die Organisationen anhand ihrer mentalen Einstellung, ihrer Führungsstrukturen und ihrer Werkzeuge bewertet. Doch genau diese schiere, unverfälschte Langeweile ist das ultimative Gegengift gegen den Mythos vom geheimen „Masterplan“.
Das Handbuch erklärt mit der unbeirrten Ernsthaftigkeit von jemandem, der Jahrzehnte im Inneren von Institutionen verbracht hat, den zermürbenden Spießrutenlauf, den eine bloße Beobachtung überstehen muss, um zu einer offiziellen Erkenntnis zu werden. Wenn Sie eine Beobachtung zur Prüfung einreichen, müssen Sie sich zunächst fragen: „Ist dies eine objektive Beobachtung und nicht nur eine simple Beschwerde über etwas oder jemanden?“ Dann: „Handelt es sich um ein systemisches Problem und nicht bloß um den einfachen Fehler einer Einzelperson?“ Und dann, mein persönlicher Favorit: „Würden Sie Ihr eigenes Geld ausgeben, um dieses Problem zu beheben? Würden Sie Ihre eigene Zeit opfern, um dieses Problem zu beheben?“
Wenn die Antwort auf all diese Fragen „Ja“ lautet, darf Ihre Beobachtung in die nächste Phase des Prozesses vorrücken. Dort wird sie rigoros mit Metadaten verschlagwortet (Datum, Geheimhaltungsstufe, Freigabeberechtigung, Titel, NATO-Hauptfähigkeitsbereich). Wenn diese Planer ein strategisches Scheitern analysieren, konsultieren sie also keine ominöse Geheimloge. Stattdessen nutzen sie eine Brainstorming-Methode aus dem Personalwesen namens „Fünfmal Warum“: Die Mitarbeiter sitzen um einen Tisch herum und fragen einfach immer wieder „Warum ist das passiert?“ – wie Schüler, die eine Ursachenanalyse durchführen. Es gibt sogar strenge Verwaltungsvorschriften, die die Offiziere daran erinnern, in ihren Tabellenkalkulationen den „Einreicher“ und den „Ansprechpartner“ korrekt auszufüllen, damit die Dateien bloß nicht auf dem lokalen Server verloren gehen.
Der „Bunkerstaat“ wird von derselben seelentötenden Bürokratie zusammengehalten wie Ihr örtliches Bauamt. Das NATO-Handbuch enthält buchstäblich eine Checkliste zur „Auswahl von Softwarelösungen“, in der die Planer gebeten werden, allen Ernstes folgende Punkte zu bedenken: Wie hoch sind die Anforderungen an die Bandbreite? Ist die Software benutzerfreundlich? Welche Funktionen zur Berichtserstellung werden benötigt?
Nehmen wir als Beispiel, wie dieses Dokument die Anpassung des Militärs an unkonventionelle Sprengvorrichtungen (sogenannte IEDs, also selbstgebaute Sprengsätze) beschreibt. Wenn die imperiale Militärmaschine auf eine tödlich endende Störung wie eine solche Sprengfalle stößt, wie passt sie sich dann an? Schnippt ein allmächtiger Planer im Hintergrund einfach mit den Fingern? Nein. Dem Handbuch zufolge durchläuft die zuständige Fachgemeinschaft einen kontinuierlichen Lernzyklus: Sie erstellt zunächst einen Bericht, in dem festgehalten wird, was man aus dem Vorfall lernen kann. Dieser wird dann an multinationale Arbeitsgruppen weitergeleitet, um die „Standardarbeitsanweisungen“ zu aktualisieren. Und dann – ich mache keine Witze – institutionalisieren sie die neuen Abläufe in der militärischen Ausbildung und teilen sie dem aktuellen Personal „über Rundschreiben und Mitteilungsblätter“ mit.
Das Handbuch hält sogar kurz inne, um seine Leser daran zu erinnern, dass die zielgruppengerechte Aufbereitung wichtig ist, wenn diese Erkenntnisse weitergegeben werden: „Die Art und Weise, wie Sie Informationen zur EA [Erfahrungsauswertung] einem General präsentieren, der diese für eine Führungsentscheidung benötigt … muss sich von der Art und Weise unterscheiden, wie Sie diese einem Gefreiten präsentieren, der die Informationen zur Verbesserung seiner eigenen täglichen Arbeitsabläufe braucht.“ Man kann sich den General und den Gefreiten förmlich vorstellen, wie jeder von ihnen sein passend formatiertes Rundschreiben erhält, während die Maschinerie des institutionellen Lernens leise im Hintergrund summt.
Das ist es also. Das ist das mystische, rauchgeschwängerte Hinterzimmer. Das ist der vermeintlich allmächtige imperiale „Masterplan“. Eine unerbittlich mahlende, iterative bürokratische Schleife aus „Umsetzung und Evaluierung“. Wenn das Imperium scheitert, was tut es dann? Es öffnet einfach eine neue Tabellenkalkulation, benennt einen neuen Ansprechpartner, entwirft eine „Identifizierte Lektion“ und passt die Vorgehensweise an.
Am Ende des Tages ist dieses Dokument nichts Weiteres als ein institutionalisierter, sich selbst korrigierender Lernapparat, der sich kontinuierlich anpasst, Tausende von Mitarbeitern in Dutzenden von Kommandostrukturen einbindet und eine strategische Geschlossenheit hervorbringt – und das ganz ohne einen einzigen, alleinigen Autor oder ein einziges, allumfassendes Dokument. Genauso denkt das Imperium wirklich. In Handbüchern. In Rundschreiben.
Natürlich ist dies „nur“ die NATO. Wenn ich vom „Imperium“ spreche, beziehe ich mich immer auf eine vernetzte Struktur – einen vielschichtigen Käfig aus unzähligen Knotenpunkten, die durch gemeinsame Klasseninteressen zusammengehalten werden. Doch unabhängig vom spezifischen Knotenpunkt bleibt die Kernaussage bestehen: Diese profane, administrative Maschinerie ist jener mystische Prozess, der zu dem führt, was externe Beobachter als „Pläne“ bezeichnen.
Die Überwindung des falschen Gegensatzes von „4D-Schach“ und „Chaos“
Zu behaupten, einem Imperium fehle es an einem Plan, nur weil sich seine Methoden ständig ändern, bedeutet, einen tiefgreifenden Kategorienfehler zu begehen. In komplexen Systemen ist die Anpassung von Methoden als Reaktion auf materielle Reibung die schiere Essenz von Planung. Jeder starre Bauplan, der sich nicht an Rückkopplungen anpassen kann, ist ein Plan, der unweigerlich zum Scheitern verurteilt ist.
Dies wirft eine notwendige theoretische Frage auf: Wann scheitert ein sich selbst anpassender Planungsprozess eigentlich wirklich? Die Antwort lautet: Wenn das grundlegende Ziel selbst zertrümmert wird und aufgegeben oder ersetzt werden muss, anstatt bloß auf einen neuen Weg umgeleitet zu werden. Solange das nicht passiert, ist diese Anpassung einfach nur das vorschriftsmäßige Funktionieren der Maschine. Die Tatsache, dass die imperiale Strategie in Bezug auf den Iran ständig mutiert – vom Atomabkommen über den „Maximalen Druck“ und den kinetischen Krieg hin zur Absichtserklärung –, ist der Beweis für einen funktionierenden Planungsprozess. Denn das Endziel bleibt völlig unverändert: den Iran als souveräne, autonome Entität zu neutralisieren.
Wie wir gesehen haben, sieht die soziologische Realität der Planung innerhalb großer, hegemonialer Institutionen so aus, dass sie:
über ein riesiges Ökosystem von Akteuren, Behörden und elitären Foren verteilt ist.
nach operativer Phase, Zielgruppe und Detailtiefe ausdifferenziert wird.
eher iterativ und zyklisch anstatt streng linear verläuft.
sich an geopolitische Reibungen in Echtzeit sowie an strukturelle Rückkopplungsschleifen anpasst.
auf der Ebene der „strategischen Grammatik“ und der gemeinsamen Klasseninteressen in sich schlüssig bleibt, selbst wenn spezifische taktische Manöver drastische Schwenks vollziehen.
Der transatlantische imperiale Apparat weist jede einzelne dieser Eigenschaften auf. Wenn wir das verstanden haben, entlarvt sich die vorherrschende geopolitische Debatte als falscher Gegensatz. Das „4D-Schach“-Lager spürt diese Kohärenz intuitiv richtig auf, schreibt sie aber fälschlicherweise einem einzigen Akteur zu. Umgekehrt sucht das „Chaos“-Lager nach dem Falschen – nach einem einzigen, statischen, allwissenden „Masterplan“ – und zieht, nachdem es korrekterweise feststellt, dass ein solcher nicht existiert, den falschen Schluss, es gäbe überhaupt keine Strategie.
Die Realität ist jedoch geprägt von institutioneller Konvergenz. Es handelt sich um eine Dynamik, die über ein Netzwerk aus Denkfabriken, Militärakademien, Vorstandsetagen und elitären Zusammenkünften verteilt ist. Sie erzeugt eine unerbittlich kohärente strategische Ausrichtung, ohne dass es dafür eines einzigen Autors oder eines allumfassenden Masterdokuments bedarf.
Diesen Rahmen zu erkennen, ist zweifellos beunruhigend, da er einen Gegner offenbart, der tief verwurzelt, anpassungsfähig und institutionell widerstandsfähig ist. Aber dieses Wissen ist auch politisch ungleich nützlicher. Denn es diagnostiziert präzise, wie der imperiale Apparat tatsächlich plant und operiert – und genau das ist die zwingende Voraussetzung, um sich überhaupt wirkungsvoll dagegen organisieren zu können.
Planung und Gegenentwurf
Hier offenbart sich eine tragische Ironie. Die ständige Behauptung, das Imperium habe gar keinen Plan, soll eigentlich mobilisierend wirken: Sie soll den Menschen vermitteln, dass die US-geführte imperiale Ordnung nicht unbesiegbar ist, dass ihre Handlungen oft nur verzweifelt und reaktiv sind und dass Widerstand durchaus funktionieren kann. Doch indem dieses Narrativ die tatsächliche Funktionsweise imperialer Planung falsch darstellt, wirkt es letztlich nur entwaffnend.
Wer glaubt, das Imperium habe keinen Plan, der wird auch dessen Planungsapparat nicht studieren. Man wird den institutionellen Papierspuren nicht folgen. Man wird jene Knotenpunkte im Netzwerk nicht identifizieren, an denen elitäre Konvergenz stattfindet – und vor allem wird man nicht erkennen, wo diese durchbrochen werden kann. Stattdessen bejubelt man die vermeintlichen Patzer des Imperiums, während sich der Käfig immer enger zusammenzieht.
Die geopolitische Debatte über die Kompetenz des Imperiums fängt uns oft in einen falschen Widerspruch ein. Auf der einen Seite: Wäre das Imperium ein allmächtiges Genie, das einen fehlerfreien Masterplan ausführt, wäre Widerstand zwecklos. Aber verteilte Planung ist nicht allmächtig. Sie hat Lücken, Widersprüche und Reibungspunkte, an denen unterschiedliche institutionelle Logiken aufeinanderprallen. Ein Plan, der sich anpasst, kann auch dazu gezwungen werden, sich in Richtungen anzupassen, die seine Urheber so nicht gewählt haben.
Auf der anderen Seite: Wäre das Imperium ein chaotischer, stümperhafter Haufen ganz ohne Plan, wäre Widerstand unnötig – warum sollte man sich organisieren, wenn das System ohnehin schon kollabiert? Doch dieser Glaube erzeugt nur Passivität und eine Zuschauerpolitik.
Dass das US-geführte Imperium sehr wohl plant und dass sein Planungsapparat studiert, verstanden und bekämpft werden kann, ist dagegen eine Position, die organisierte gegenhegemoniale und antiimperialistische Arbeit überhaupt erst notwendig und möglich macht.
Indem wir anerkennen, dass der Hegemon plant, machen wir seine strukturellen Mechanismen lesbar. Die Brookings-Planspiele, die maritimen Budgetvorgaben, die Bilderberg-Debatten und die zeitlich gestaffelte Falle der Absichtserklärung sind die sichtbaren Zeugnisse eines massiven, anpassungsfähigen Planungsprozesses, der kartiert und grundlegend bekämpft werden kann.
Diese Realität anzuerkennen, ist keineswegs demobilisierend. Im Gegenteil: Es ist die unabdingbare Voraussetzung für jede Gegenstrategie, die diesen Namen auch verdient. Man kann eine Maschine nicht demontieren, wenn man sich weigert, ihre Bauweise zu studieren.
Sie haben ihre Pläne. Sie haben ihre Institutionen. Sie haben ihre Handbücher und ihre Bilderberg-Treffen. Die Frage ist, ob wir bereit sind, auf unserer Seite die entsprechende Arbeit zu leisten: unsere eigenen Institutionen, unsere eigenen Planungskapazitäten und unsere eigenen langfristigen strategischen Horizonte aufzubauen. Nicht, um passiv anderen Ländern zuzujubeln, sondern um uns über Grenzen hinweg zu organisieren. Nicht, um darauf zu warten, dass das Imperium kollabiert, sondern um es aktiv obsolet zu machen. Ich hoffe, dass dieser konzeptionelle Rahmen uns dabei hilft, die Bequemlichkeit des Chaos-Mythos hinter uns zu lassen – und stattdessen ein System offenbart, das studiert und analysiert werden kann und gegen das wir unsere eigenen Strukturen aufbauen können.
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