• Cigna Official Site | Global Health Service Company

    At Cigna, we’re your partner in total health & well-being.

    Top 822 Reviews about Cigna Health Insurance

    Karen of Maumelle, AR
    Verified Reviewer
    Original review: June 19, 2019

    Cigna plays God with your health. The company refuses to cover medical expenses for treatments other insurance companies have covered for years. Cigna does not consider how well your chronic conditions have been managed in the past, or what your doctor may order to monitor your condition. I’ve had rheumatoid arthritis for years, and under United and Blue Cross coverage was able to receive the treatments I need to manage my condition well. My husband has a severe case of myasthenia gravis that we have been able to manage with Blue Cross and United. Cigna does not care if people suffer; nor do the company’s doctors respect their highly reputable colleagues in the field of medicine. The doctors spend no time understanding your medical history; they simply follow standard black and white written protocols, without regard for patients’ well-being.

    Carl Icahn Cigna: Billionaire Slams Express Scripts Deal | Fortune

    “Purchasing Express Scripts may well become one of the worst blunders in corporate history, ranking up there with the Time Warner/AOL fiasco and General Electric’s long-running string of value destruction,” wrote Icahn, citing one of the most heavily criticized mergers of the past few decades. Icahn reportedly has acquired a “sizable” stake in Cigna, according to the Wall Street Journal, but the precise extent of that stake is unclear.

    Icahn also mentioned the specter of Amazon entering the prescription drug business as a key reason why the Cigna-Express Scripts merger would amount to a “$60 billion folly,” adding that recent federal government actions scrutinizing the largely opaque benefits management industry are also a major red flag. PBMs have been accused of being one of the key reasons why prescription drug prices remain so high.

    “When Amazon starts to compete as we believe they will, with their 100 million Prime users and scale distribution system, they will have no trouble breaking into the so called ‘ecosystem.’ With lower prices, the beneficiary will be American consumer, not the owners of Express Scripts,” wrote Icahn in an underlined section of the letter. Icahn also disclosed that he has taken a short position on Express Scripts, expecting the stock to fall.

    Behind the Scenes, Health Insurers Use Cash and Gifts to Sway Which Benefits Employers Choose | HealthLeaders Media

    The insurance industry gives lucrative commissions and bonuses to independent brokers who advise employers. Critics call the payments a “classic conflict of interest” that drive up costs.

    #USA #assurance_maladie #capitalisme

  • Marissa Mayer Interview : How a Revenue Guarantee Almost Killed #google

    Interview by Harj TaggarI remember when we made a huge revenue guarantee to AOL to get the account. We did a best-case scenario projection, a middle of the road projection, and a worst-case scenario projection. Worst-case scenario and middle of the road had us going out of business with the contract. The best-case scenario had us breaking even.Marissa Mayer was one of the earliest employees at Google and helped to shape both Gmail and Google Maps. Mayer became the CEO of Yahoo in 2012, a position she held until 2017 when Yahoo was acquired by Verizon for $4.48 billion. In 2018, she co-founded Lumi Labs, a startup incubator in Palo Alto focusing on consumer media and AI. Marissa Mayer recently sat down with Triplebyte’s CEO, Harj Taggar, to discuss her career in #tech and the advice she (...)

    #careers #marissa-mayer-interview #software-development

  • BBC - Future - Why there’s so little left of the early internet

    Tew, who now runs the meditation and mindfulness app Calm, indeed became a millionaire. But the homepage he created has also become something else: a living museum to an earlier internet era. Fifteen years may not seem a long time, but in terms of the internet it is like a geological age. Some 40% of the links on the Million Pixel Homepage now link to dead sites. Many of the others now point to entirely new domains, their original URL sold to new owners.

    The Million Dollar Homepage shows that the decay of this early period of the internet is almost invisible. In the offline world, the closing of, say, a local newspaper is often widely reported. But online sites die, often without fanfare, and the first inkling you may have that they are no longer there is when you click on a link to be met with a blank page.

    You could, quite reasonably, assume that if I ever needed to show proof of my time there it would only be a Google search away. But you’d be wrong. In April 2013, AOL abruptly closed down all its music sites – and the collective work of dozens of editors and hundreds of contributors over many years. Little of it remains, aside from a handful of articles saved by the Internet Archive, a San Francisco-based non-profit foundation set up in the late 1990s by computer engineer Brewster Kahle.

    It is the most prominent of a clutch of organisations around the world trying to rescue some of the last vestiges of the first decade of humanity’s internet presence before it disappears completely.

    Dame Wendy Hall, the executive director of the Web Science Institute at the University of Southampton, is unequivocal about the archive’s work: “If it wasn’t for them we wouldn’t have any” of the early material, she says. “If Brewster Kahle hadn’t set up the Internet Archive and started saving things – without waiting for anyone’s permission – we’d have lost everything.”

    One major problem with trying to archive the internet is that it never sits still. Every minute – every second – more photos, blog posts, videos, news stories and comments are added to the pile. While digital storage has fallen drastically in price, archiving all this material still costs money. “Who’s going to pay for it?” asks Dame Wendy. “We produce so much more material than we used to.”

    “The Internet Archive first started archives pages in 1996. That’s five years after the first webpages were set up. There’s nothing from that era that was ever copied from the live web.” Even the first web page set up in 1991 no longer exists; the page you can view on the World Wide Web Consortium is a copy made a year later.

    “I think there’s been very low level of awareness that anything is missing,” Webber says. “The digital world is very ephemeral, we look at our phones, the stuff on it changes and we don’t really think about it. But now people are becoming more aware of how much we might be losing.”

    We consider the material we post onto social networks as something that will always be there, just a click of a keyboard away. But the recent loss of some 12 years of music and photos on the pioneering social site MySpace – once the most popular website in the US – shows that even material stored on the biggest of sites may not be safe.

    #Archive #Web_archive #Brewster_Kahle #Internet_Archive

  • The importance of #decentralization

    If you cast your mind back to the early days of the Internet, many of the services were built on open protocols owned by the Internet community. Big platforms like Yahoo, Google and Amazon started during this era, and it meant that centralised platforms, like AOL, gradually lost their influence.During the Internet’s second growth phase, which largely started in the mid-2000s, the big tech companies like Google, Apple, Facebook and Amazon built software and services that left open protocols trailing behind. The skyrocketing adoption of smartphones helped propel this as mobile apps started to dominate the way we used the Internet. And, even when people did access the open protocol that is the worldwide web, they usually did it through the medium of Google and Facebook etc.On the one hand, (...)

    #crypto #opinion #business #blockchain

  • Oath’s new privacy policy allows it to scan your Yahoo and AOL mail for targeted advertising

    This month, Oath updated its privacy policies, which grants the company the right to scan your AOL and Yahoo email for the purposes of tailoring ads for users. Verizon acquired Yahoo in 2016, and brought AOL and Yahoo together under an unfortunately named brand : Oath. At the time, we noted that the merger, coupled with the passage of a bill allowing ISPs to share browsing data was something that the companies had worked towards for years : the ability to extract revenue from consumers (...)

    #AOL #Altaba/Yahoo ! #Oath #Yahoo_Mail #algorithme #terms #écoutes #publicité #reconnaissance

    ##Altaba/Yahoo_! ##publicité

  • Behind the Messy, Expensive Split Between Facebook and WhatsApp’s Founders

    After a long dispute over how to produce more revenue with ads and data, the messaging app’s creators are walking away leaving about $1.3 billion on the table​
    By Kirsten Grind and
    Deepa Seetharaman
    June 5, 2018 10:24 a.m. ET

    How ugly was the breakup between Facebook Inc. FB 0.49% and the two founders of WhatsApp, its biggest acquisition? The creators of the popular messaging service are walking away leaving about $1.3 billion on the table.

    The expensive exit caps a long-simmering dispute about how to wring more revenue out of WhatsApp, according to people familiar with the matter. Facebook has remained committed to its ad-based business model amid criticism, even as Facebook Chief Executive Mark Zuckerberg has had to defend the company before American and European lawmakers.

    The WhatsApp duo of Jan Koum and Brian Acton had persistent disagreements in recent years with Mr. Zuckerberg and Chief Operating Officer Sheryl Sandberg, who grew impatient for a greater return on the company’s 2014 blockbuster $22 billion purchase of the messaging app, according to the people.

    Many of the disputes with Facebook involved how to manage data privacy while also making money from WhatsApp’s large user base, including through the targeted ads that WhatsApp’s founders had long opposed. In the past couple of years especially, Mr. Zuckerberg and Ms. Sandberg pushed the WhatsApp founders to be more flexible on those issues and move faster on other plans to generate revenue, the people say.

    Once, after Mr. Koum said he “didn’t have enough people” to implement a project, Mr. Zuckerberg dismissed him with, “I have all the people you need,” according to one person familiar with the conversation.
    Facebook CEO Mark Zuckerberg testified about privacy issues and the use of user data before a Senate committee in April.

    Facebook CEO Mark Zuckerberg testified about privacy issues and the use of user data before a Senate committee in April. Photo: Alex Brandon/Press Pool

    WhatsApp was an incongruous fit within Facebook from the beginning. Messrs. Acton and Koum are true believers on privacy issues and have shown disdain for the potential commercial applications of the service.

    Facebook, on the other hand, has built a sprawling, lucrative advertising business that shows ads to users based on data gathered about their activities. Mr. Zuckerberg and Ms. Sandberg have touted how an advertising-supported product makes it free for consumers and helps bridge the digital divide.

    When Facebook bought WhatsApp, it never publicly addressed how the divergent philosophies would coexist. But Mr. Zuckerberg told stock analysts that he and Mr. Koum agreed that advertising wasn’t the right way to make money from messaging apps. Mr. Zuckerberg also said he promised the co-founders the autonomy to build their own products. The sale to Facebook made the app founders both multibillionaires.

    Over time, each side grew frustrated with the other, according to people in both camps. Mr. Koum announced April 30 he would leave, and Mr. Acton resigned last September.
    Big Bet
    Facebook paid substantially more for WhatsApp than any other deal.

    Facebook’s five largest deals*

    WhatsApp (2014)

    $21.94 billion

    Oculus VR (2014)

    $2.30 billion

    Instagram (2012)

    $736 million

    Microsoft† (2012)

    $550 million

    Onavo (2013)

    $120 million

    *price at close of deal †approximately 615 AOL patents and patent applications

    Source: Dealogic

    The WhatsApp co-founders didn’t confront Mr. Zuckerberg at their departures about their disagreements over where to take the business, but had concluded they were fighting a losing battle and wanted to preserve their relationship with the Facebook executive, people familiar with the matter said. One person familiar with the relationships described the environment as “very passive-aggressive.”

    Small cultural disagreements between the two staffs also popped up, involving issues such as noise around the office and the size of WhatsApp’s desks and bathrooms, that took on greater significance as the split between the parent company and its acquisition persisted.

    The discord broke into public view in a March tweet by Mr. Acton. During the height of the Cambridge Analytica controversy, in which the research firm was accused of misusing Facebook user data to aid the Trump campaign, Mr. Acton posted that he planned to delete his Facebook account.

    Within Facebook, some executives were surprised to see Mr. Acton publicly bash the company since he didn’t seem to leave on bad terms, according to people familiar with the matter. When Mr. Acton later visited Facebook’s headquarters, David Marcus, an executive who ran Facebook’s other chat app, Messenger, confronted his former colleague. “That was low class,” Mr. Marcus said, according to people familiar with the matter. Mr. Acton shrugged it off. Mr. Marcus declined to comment.
    Staff at Facebook headquarters in Menlo Park, Calif. Small cultural disagreements between Facebook and WhatsApp staffs, involving issues such as noise, size of desks and bathrooms, created friction.

    Staff at Facebook headquarters in Menlo Park, Calif. Small cultural disagreements between Facebook and WhatsApp staffs, involving issues such as noise, size of desks and bathrooms, created friction. Photo: Kim Kulish/Corbis/Getty Images

    The posts also prompted an angry call from Ms. Sandberg to Mr. Koum, who assured her that Mr. Acton didn’t mean any harm, according to a person familiar with the call.

    When Mr. Acton departed Facebook, he forfeited about $900 million in potential stock awards, according to people familiar with the matter. Mr. Koum is expected to officially depart in mid-August, in which case he would leave behind more than two million unvested shares worth about $400 million at Facebook’s current stock price. Both men would have received all their remaining shares had they stayed until this November, when their contracts end.

    The amount the two executives are leaving in unvested shares hasn’t been reported, nor have the full extent of the details around their disagreements with Facebook over the years.

    “Jan has done an amazing job building WhatsApp. He has been a tireless advocate for privacy and encryption,” Mr. Zuckerberg said in May at the company’s developer conference about Mr. Koum’s departure. He added he was proud that Facebook helped WhatsApp launch end-to-end encryption a couple of years after the acquisition.

    In many ways, Facebook and WhatsApp couldn’t have been more different. Facebook from its beginning in 2004 leveraged access to user information to sell targeted advertising that would be displayed as people browsed their news feeds. That business model has been hugely successful, driving Facebook’s market value past half a trillion dollars, with advertising accounting for 97% of the firm’s revenue.
    A sign in WhatsApp’s offices at Facebook headquarters. Some Facebook employees mocked WhatsApp with chants of ‘Welcome to WhatsApp—Shut up!’

    A sign in WhatsApp’s offices at Facebook headquarters. Some Facebook employees mocked WhatsApp with chants of ‘Welcome to WhatsApp—Shut up!’

    It is also the antithesis of what WhatsApp professed to stand for. Mr. Koum, a San Jose State University dropout, grew up in Soviet-era Ukraine, where the government could track communication, and talked frequently about his commitment to privacy.

    Mr. Koum, 42, and Mr. Acton, 46, became friends while working as engineers at Yahoo Inc., one of the first big tech companies to embrace digital advertising. The experience was jarring for both men, who came to regard display ads as garish, ruining the user experience and allowing advertisers to collect all kinds of data on unsuspecting individuals.

    WhatsApp, which launched in 2009, was designed to be simple and secure. Messages were immediately deleted from its servers once sent. It charged some users 99 cents annually after one free year and carried no ads. In a 2012 blog post the co-founders wrote, “We wanted to make something that wasn’t just another ad clearinghouse” and called ads “insults to your intelligence.”

    Text MeWorld-wide monthly active users for popularmessaging apps, in billions.Source: the companiesNote: *Across four main markets; iMessage, Google Hangoutsand Signal don’t disclose number of users.


    The men are also close personal friends, bonding over ultimate Frisbee, despite political differences. Mr. Koum, unlike Mr. Acton, has publicly expressed support for Donald Trump.

    When Facebook bought WhatsApp in February 2014, the messaging service was growing rapidly and had already amassed 450 million monthly users, making it more popular than Twitter Inc., which had 240 million monthly users at the time and was valued at $30 billion. WhatsApp currently has 1.5 billion users.

    The deal still ranks as the largest-ever purchase of a company backed by venture capital, and it was almost 10 times costlier than Facebook’s next most expensive acquisition.

    Mr. Zuckerberg assured Messrs. Koum and Acton at the time that he wouldn’t place advertising in the messaging service, according to a person familiar with the matter. Messrs. Koum and Acton also negotiated an unusual clause in their contracts that said if Facebook insisted on making any “additional monetization initiatives” such as advertising in the app, it could give the executives “good reason” to leave and cause an acceleration of stock awards that hadn’t vested, according to a nonpublic portion of the companies’ merger agreement reviewed by The Wall Street Journal. The provision only kicks in if a co-founder is still employed by Facebook when the company launches advertising or another moneymaking strategy.

    Mr. Acton initiated the clause in his contract allowing for early vesting of his shares. But Facebook’s legal team threatened a fight, so Mr. Acton, already worth more than $3 billion, left it alone, according to people familiar with the matter.

    Some analysts in the tech community said a clash was inevitable. Nate Elliott, principal of Nineteen Insights, a research and advisory firm focused on digital marketing and social media, said the WhatsApp founders are “pretty naive” for believing that Facebook wouldn’t ultimately find some way to make money from the deal, such as with advertising. “Facebook is a business, not a charity,” he said.

    At the time of the sale, WhatsApp was profitable with fee revenue, although it is unclear by how much. Facebook doesn’t break out financial information for WhatsApp.
    David Marcus, vice president of messaging products for Facebook, spoke during the company’s F8 Developers Conference in San Jose on May 1.

    David Marcus, vice president of messaging products for Facebook, spoke during the company’s F8 Developers Conference in San Jose on May 1. Photo: David Paul Morris/Bloomberg News

    Facebook’s hands-off stance changed around 2016. WhatsApp topped one billion monthly users, and it had eliminated its 99 cent fee. Facebook told investors it would stop increasing the number of ads in Facebook’s news feed, resulting in slower advertising-revenue growth. This put pressure on Facebook’s other properties—including WhatsApp—to make money.

    That August, WhatsApp announced it would start sharing phone numbers and other user data with Facebook, straying from its earlier promise to be built “around the goal of knowing as little about you as possible.”

    With Mr. Zuckerberg and Ms. Sandberg pushing to integrate it into the larger company, WhatsApp moved its offices in January 2017 from Mountain View, Calif., to Facebook’s Menlo Park headquarters about 20 minutes away. Facebook tried to make it welcoming, decorating the Building 10 office in WhatsApp’s green color scheme.

    WhatsApp’s roughly 200 employees at the time remained mostly segregated from the rest of Facebook. Some of the employees were turned off by Facebook’s campus, a bustling collection of restaurants, ice cream shops and services built to mirror Disneyland.

    Some Facebook staffers considered the WhatsApp unit a mystery and sometimes poked fun at it. After WhatsApp employees hung up posters over the walls instructing hallway passersby to “please keep noise to a minimum,” some Facebook employees mocked them with chants of “Welcome to WhatsApp—Shut up!” according to people familiar with the matter.

    Some employees even took issue with WhatsApp’s desks, which were a holdover from the Mountain View location and larger than the standard desks in the Facebook offices. WhatsApp also negotiated for nicer bathrooms, with doors that reach the floor. WhatsApp conference rooms were off-limits to other Facebook employees.

    “These little ticky-tacky things add up in a company that prides itself on egalitarianism,” said one Facebook employee.

    Mr. Koum chafed at the constraints of working at a big company, sometimes quibbling with Mr. Zuckerberg and other executives over small details such as the chairs Facebook wanted WhatsApp to purchase, a person familiar with the matter said.

    In response to the pressure from above to make money, Messrs. Koum and Acton proposed several ideas to bring in more revenue. One, known as “re-engagement messaging,” would let advertisers contact only users who had already been their customers. Last year, WhatsApp said it would charge companies for some future features that connect them with customers over the app.

    None of the proposals were as lucrative as Facebook’s ad-based model. “Well, that doesn’t scale,” Ms. Sandberg told the WhatsApp executives of their proposals, according to a person familiar with the matter. Ms. Sandberg wanted the WhatsApp leadership to pursue advertising alongside other revenue models, another person familiar with her thinking said.

    Ms. Sandberg, 48, and Mr. Zuckerberg, 34, frequently brought up their purchase of the photo-streaming app Instagram as a way to persuade Messrs. Koum and Acton to allow advertising into WhatsApp. Facebook in 2012 purchased Instagram, and the app’s founders initially tried their own advertising platform rather than Facebook’s. When Instagram fell short of its revenue targets in its first few quarters, Facebook leadership pushed the founders to adopt its targeted advertising model, and the transition was relatively seamless, according to current and former employees. Today, analysts estimate that Instagram is a key driver of Facebook’s revenue, and its founders, Kevin Systrom and Mike Krieger, remain with the company. The men didn’t respond to requests for comment.

    “It worked for Instagram,” Ms. Sandberg told the WhatsApp executives on at least one occasion, according to one person familiar with the matter.
    Attendees used Oculus Go VR headsets during Facebook’s F8 Developers Conference.

    Attendees used Oculus Go VR headsets during Facebook’s F8 Developers Conference. Photo: Justin Sullivan/Getty Images

    Other high-profile acquisitions such as developer platform Parse, ad tech platform LiveRail and virtual-reality company Oculus VR have fallen short of expectations, people familiar with those deals say.

    The senior Facebook executives appeared to grow frustrated by the WhatsApp duo’s reasons to delay plans that would help monetize the service. Mr. Zuckerberg wanted WhatsApp executives to add more “special features” to the app, whereas Messrs. Koum and Acton liked its original simplicity.

    Mr. Zuckerberg and Ms. Sandberg also wanted Messrs. Koum and Acton to loosen their stance on encryption to allow more “business flexibility,” according to one person familiar with the matter. One idea was to create a special channel between companies and users on WhatsApp to deal with issues such as customer-service requests, people familiar with the matter said. That setup would let companies appoint employees or bots to field inquiries from users and potentially store those messages in a decrypted state later on.

    Last summer, Facebook executives discussed plans to start placing ads in WhatsApp’s “Status” feature, which allows users to post photo- and video-montages that last 24 hours. Similar features exist across Facebook’s services, including on Instagram, but WhatsApp’s version is now the most popular with 450 million users as of May.

    Mr. Acton—described by one former WhatsApp employee as the “moral compass” of the team—decided to leave as the discussions to place ads in Status picked up. Mr. Koum, who also sat on Facebook’s board, tried to persuade him to stay longer.

    Mr. Koum remained another eight months, before announcing in a Facebook post that he is “taking some time off to do things I enjoy outside of technology, such as collecting rare air-cooled Porsches, working on my cars and playing ultimate Frisbee.” Mr. Koum is worth about $9 billion, according to Forbes.

    The next day, Mr. Koum said goodbye to WhatsApp and Facebook employees at an all-hands meeting in Menlo Park. An employee asked him about WhatsApp’s plans for advertising.

    Mr. Koum responded by first alluding to his well-documented antipathy for ads, according to people familiar with his remarks. But Mr. Koum added that if ads were to happen, placing them in Status would be the least intrusive way of doing so, according to the people.

    Some people who heard the remarks interpreted them as Mr. Koum saying he had made peace with the idea of advertising in WhatsApp.

    In his absence, WhatsApp will be run by Chris Daniels, a longtime Facebook executive who is tasked with finding a business model that brings in revenue at a level to justify the app’s purchase price, without damaging the features that make it so popular.

    Among WhatsApp’s competitors is Signal, an encrypted messaging app run by a nonprofit called the Signal Foundation and dedicated to secure communication, with strict privacy controls and without advertising. Mr. Acton donated $50 million to fund the foundation and serves as its executive chairman.

    Corrections & Amplifications
    Facebook Messenger has 1.3 billion monthly users. An earlier version of a chart in this article incorrectly said it had 2.13 billion users. (June 5, 2018)

    Write to Kirsten Grind at and Deepa Seetharaman at

    #Facebook #Whatsapp

  • Comment une industrie a raté le virage des données et du numérique - Nicolas Kayser-Bril

    January 31, 2018

    Mai 1995 fut riche en évènements. Jacques Chirac a été élu président le 7 du mois, Mark Zuckerberg a fêté son 11e anniversaire le 14 et Libération a ouvert son site internet le 26.1 La plupart des grands noms de la presse quotidienne l’ont rejoint sur le web dans les mois qui suivirent, suivis quelques années plus tard par les radios et les télévisions.

    1995, c’est trois ans avant la création de Google, six ans avant Wikipedia, dix ans avant YouTube et Facebook, sans parler d’Instagram ou de Snapchat. Vingt ans plus tard ces médias, arrivés si tôt en ligne, sont devenus les prestataires de ces géants du web,2 quand les milliardaires des nouvelles technologies ne les ont pas tout simplement racheté à la manière de Niel (Le Monde) ou Bezos (Washington Post).

    Pourquoi, malgré ce départ sur les chapeaux de roues, les médias3 ont-ils glissés du haut en bas de l’échelle ? Ont-ils commis des erreurs ? Ou leur chute était-elle inexorable ?
    Des métiers contradictoires

    Avant internet, les médias fournissaient des services variés : petites annonces (emploi, rencontres etc.), information locale et nationale, divertissement et publicité. Pour exister, chacun de ces services nécessitait un considérable investissement en capital, que ce soit pour acquérir une imprimerie ou bien un studio et une licence de radio ou de télévision. Logiquement, quasiment tous les acteurs du secteur ont adopté un modèle d’affaire où le média utilise au maximum son investissement pour fournir le plus de services possibles. C’est pourquoi les journaux offrent une flopée de sections et de cahiers, libre aux lecteurs·trices de faire le tri après achat.

    Comme ce n’était pas rentable de publier un journal pour quelques centaines de lecteurs et qu’il était impossible de publier toutes les petites annonces sur un territoire trop étendu, ce modèle d’affaire avait une taille d’entreprise optimale. Cela aboutit à des fusions puis à des monopoles et à des excédents d’exploitation fantastiques. Pour Warren Buffet, un investisseur américain, “même avec un produit mauvais ou des dirigeants ineptes, aucun journal en situation de monopole dans sa ville ne pouvait éviter des profits débordants.”4

    Cette rente a duré jusqu’au milieu des années 2000. Avec internet, les petites annonces et les services associés se sont fait la belle. Craigslist, eBay ou Le Bon Coin sont mille fois plus efficaces qu’un journal pour revendre ses bibelots, tout comme Meetic ou Tinder le sont pour les rencontres. Puis vint la crise de 2008, qui a accéléré le passage des annonceurs en ligne. Or sur le web, le marché de la publicité est contrôlé par Google et Facebook, pas par les médias.

    En une dizaine d’années, entre 2005 et 2015, quasiment tous les médias ont subit des crises d’identités, des restructurations, voire des faillites comme celle de la Comareg (ParuVendu) en 2011 ou celle de France-Soir en 2012. Ces crises multiples ne sont pas directement dues à l’attentisme des entreprises - elles avaient toutes, après tout, un site internet. Ces sites auraient pu être mieux fait mais le problème était plus profond.

    La plupart des médias ont vu le web comme un espace où ils pouvaient calquer leur activité initiale. Ce fut fatal pour les journaux et les magazines qui virent dans les “pages” web une nouvelle version des “pages” en papier. Sans parler de la présentation du contenu, la numérisation a modifié l’essence même des métiers pratiqués par les médias.

    Les petites annonces ne doivent plus être rassemblées au même endroit sous une même marque mais au contraire divisées en segments correspondants à une communauté d’acheteurs et de vendeurs. La prime est à la spécialisation, y compris pour les contenus qui accompagnent les annonces. Caradisiac par exemple liste 28 personnes dans sa rédaction - à peu près autant que chez Auto Plus.

    Plus épineux est le lien entre information et publicité. Les annonceurs recherchent souvent les plus grandes audiences possibles. Or pour attirer de grandes audiences, rien ne vaut le spectaculaire, tant pis si l’information n’est pas vraie. Le glissement de l’information vers le divertissement a commencé en télévision avec l’arrivée du câble et du satellite dans les années 1980, quand les chaînes spécialisées ont commencé à empiéter sur le marché des chaînes généralistes.

    Sur le web, le phénomène a pris de l’ampleur, entraînant toutes les rédactions dans une course effrénée aux pages vues. La confusion est telle qu’il n’est pas rare de trouver au pied d’un article dénonçant les “fake news” écrit par un journaliste des liens vers des articles bidons chez Outbrain ou Taboola, deux sociétés spécialisées dans la génération de pages vues et la vente de publicité.5
    Les autruches, les cargo cultes et les autres

    Ensemble, les différents éléments constitutifs des médias n’avaient aucune chance de survivre sur le web. Pour autant, les groupes de presse auraient pu séparer leurs activités et adapter le modèle d’affaire de chacune d’entre elles. Certains l’ont fait, mais ils sont peu nombreux.

    La plupart ont fait l’autruche. En cela, ils ont été aidés par leurs employés, à commencer par les journalistes qui ont fait de l’ignorance de l’économie de leurs entreprise un signe de fierté (ils appellent la séparation entre l’éditorial et le reste la “muraille de Chine”). Le premier cours que j’ai donné dans une école de journalisme en 2007 à Paris, dans une école se présentant comme la meilleure du lot, portait sur les modèles d’affaires de la presse en ligne. Au bout de deux heures, la moitié des étudiants avait quitté la salle. Non pas, comme c’était sans doute le cas, parce que mon cours était mauvais, mais parce qu’ils trouvaient intolérable qu’on puissent leur expliquer que le journalisme pouvait avoir un lien avec l’argent.

    Dans ces conditions (qui ont un peu changé depuis mais pas trop), difficile de modifier quoi que ce soit en profondeur. Par ailleurs, en conservant à l’écart les équipes web, les médias ont créé un gouffre durable entre les journalistes papiers et ceux du web, moins bien payés, méprisés par leurs collègues et souvent hors des rédactions. Vu sous cet angle, le web était un repoussoir ; on comprend mieux pourquoi les rédactions ont freinés des quatre fers la transition numérique de leurs entreprises.

    Plus grave que les autruches sont les entreprises qui traitent le web comme un cargo culte.6 Pendant la seconde guerre mondiale, l’armée américaine a installé des bases dans certaines îles du Pacifique et fourni les habitants en nourriture et autres objets. En 1945, ces bases ont été abandonnées mais les Mélanésiens s’étaient habitués à être nourris et habillés par l’armée US. Ils ont cherché à faire revenir ces livraisons en construisant des pistes d’atterrissage, des avions et des tours de contrôle en bambou - en vain. Cela nous semble évident que la piste d’atterissage ne cause pas la livraison mais, vu de l’île, ce n’est pas une hypothèse absurde.

    En voyant des sociétés créées par des ados ou des jeunes adultes brasser des milliards à partir de rien, de nombreux dirigeants ont réagit comme les Mélanésiens. Plutôt que de chercher la cause de ces succès, ils ont voulu imiter.

    En juillet 2005, News Corp, alors l’un des plus gros conglomérats média du monde, achète MySpace, un réseau social, pour 580 millions de dollars. Six ans plus tard, le site est revendu pour un seizième de la somme.7 En Allemagne, le groupe Holtzbrinck a payé 85 millions d’euros en 2007 pour studiVZ, un réseau social aujourd’hui disparu.8 L’erreur de News Corp a été de traiter MySpace comme un journal disposant d’une audience captive. Le groupe de Murdoch a dégradé le site au maximum pour honorer un accord de publicité passé avec Google, poussant tous les utilisateurs dans les bras de Facebook. Quant à Holtzbrinck, ils n’ont pas compris que les effets de réseaux allaient favoriser Facebook sur le long terme.

    Au delà des réseaux sociaux et de ces deux naufrages, les médias ont regardé chaque nouveauté comme un Graal qui allait leur permettre de remonter la pente. Faites une requête sur la phrase “va-t-il sauver la presse” dans votre moteur de recherche favori pour vous en convaincre. On trouve, pêle-mèle, “Le Kindle va-t-il sauver la presse” (2009)9, “L’iPad va-t-il sauver la presse” (2010)10, “Snapchat va-t-il sauver la presse”11 ou encore, en 2017, “Le Bitcoin va-t-il sauver la presse ?”12 La liste est loin d’être exhaustive. Il y a eu la mode des blogs, celle de la personnalisation, celle des coupons,13 celle du big data, celle de la video, Instant Articles, les chatbots… La dernière tendance est au machine learning qui, on s’en doute, ne sauvera pas la presse.

    Rien ne sauvera la presse puisque, comme je l’ai dit plus haut, le concept de “la presse” sur internet est non seulement obsolète, il est contradictoire. Cependant, alors que les conférences professionnelles débattaient des stratégies à adopter pour mener cette mission impossible, certains groupes comprirent ce qui était en train de se passer et ont prirent les devants.

    Le groupe norvégien Schibsted, par exemple, a lancé son propre fournisseur d’accès à internet, Schibsted Nett, au début des années 1990, sur le modèle d’America On Line (AOL). En 1996, il l’a revendu à un concurrent pour se concentrer sur la fourniture de contenu, en créant un portail,14 avant d’investir dans des sites spécialisés dans les petites annonces.15 Dès l’arrivée du web en Scandinavie, Schibsted a compris que ce canal deviendrait incontournable et a tout mis en œuvre pour y conserver sa position de pilier de l’information et de la publicité. L’entreprise a investi considérablement et ne s’est pas laissée échauder par l’éclatement de la bulle du Nasdaq en 2001. Aujourd’hui, le groupe est leader des petites annonces dans 18 pays et s’est débarrassé de ses journaux partout sauf en Norvège et en Suède, où il continue à investir.16

    En Allemagne, le groupe Axel Springer, déjà numéro un des journaux dans les années 1990, a suivit le même parcours. Il est désormais organisé en trois pôles distincts : les petites annonces (LaCentrale en France, par exemple), le contenu payant (ses journaux sont tous passés au modèle payant sur abonnement) et la vente de publicité (auféminin en France17).18 Parmi les groupes français, seul Le Figaro a réussi à retrouver sur le web un équilibre entre la production de contenu, la publicité et les petites annonces (Figaro Classifieds est leader des petites annonces en France).19

    Pas besoin d’être un mastodonte pour réussir sa transition numérique. En Suède, le journal de la ville de Skellefteå (35 000 habitants) s’est repensé en pilier de la communauté et organise désormais des évènements en plus de son activité purement média. Médiapart ou Valeurs Actuelles sont différents en tout, sauf dans leur modèle d’affaire : les deux montrent que l’on peut vendre du contenu et en dégager un bénéfice si l’acte d’abonnement devient un acte d’adhésion à une vision politique.

    Le seul créneau sur lequel les médias n’ont pas investi sur le web est celui de l’information “pure”, celle qui, détachée de son contenant, sert de matière première aux analystes ou aux journalistes. Aucun média ne s’est transformé, passant d’un fournisseur d’articles à un fournisseur de données.20 Les spécialistes du secteur comme Thomson (aujourd’hui ThomsonReuters), The Economist Intelligence Unit ou Bloomberg existaient avant internet et n’ont pas été déstabilisé par les évolutions des deux dernières décennies. Il y avait pourtant des places à prendre, comme le montre l’histoire d’Opta Sports. Créé en 2001 (un an après que L’Equipe a ouvert son site web), Opta s’est donné pour mission de collecter toutes les données sur toutes les rencontres, dans tous les sports et en direct. Alors que L’Equipe possédait de vastes bases de données sur le même sujet, c’est Opta qui a raflé le marché. Si vous lisez des résultats sportifs dans un journal aujourd’hui, il y a de fortes chances qu’ils aient été vendu par Opta au journal que vous avez entre les mains (y compris si vous lisez L’Equipe).
    Une seule solution, la litigation

    La plupart des médias ne savent toujours pas s’ils sont là pour produire de l’information, vendre de la publicité à des annonceurs ou si leur mission se trouve ailleurs.

    Ils se retrouvent pourtant tous sur une stratégie depuis une vingtaine d’années, celle des poursuites judiciaires contre les nouveaux entrants. Les premiers à en faire les frais furent les sociétés de l’audiovisuel public. En Allemagne, les médias privés annoncent depuis presque vingt ans que la présence de la télévision publique sur internet met leur existence en danger.21 Ce n’est évidemment pas vrai, puisque la mission d’information de la télévision publique n’a pas grand chose à voir avec les métiers d’Axel Springer. Mais ces procès permettent aux médias privés d’afficher leur pouvoir.

    Les médias s’en prennent plus souvent à Google, accusé en général d’enfreindre les lois sur la propriété intellectuelle. Plusieurs éditeurs français ont lancé un procès en 2006 contre Google Books,22 en même temps que plusieurs titres de presse belges attaquaient Google News.23 Des médias allemands attaquent à leur tour en 2012.24

    L’histoire espagnole est la plus instructive. A la fin des années 2000, plusieurs éditeurs espagnols se liguent contre Google News. Une loi est votée, qui leur permet de réclamer à Google des royalties sur les liens affichés. Après un passage en justice, où Google perd, le moteur de recherche décide de supprimer Google News en Espagne. Cette fois-ci, les éditeurs dénoncent une grave menace pour la démocratie et demandent au gouvernement de faire revenir Google News !25 (Avertis de cette histoire, les médias allemands ont renoncé aux royalties que leur aurait permis d’obtenir la nouvelle loi sur le copyright votée en 2013.26)

    Google, suivi par Facebook, a réussi à monopoliser l’attention des Européens, que détenaient auparavant les médias, et, grâce aux données personnelles dont ils disposent, génèrent des milliards en revendant cette attention aux annonceurs. Pour ces GAFA,27 les médias sont des fournisseurs de contenus parmi une infinité d’autres. Ils sont aussi des empêcheurs de tourner en rond. Journalistes et patrons de presse ont l’oreille des politiques, via les jeux de pouvoir nationaux ou simplement parce qu’ils ont été à l’université ensemble.

    Face à ce problème, Google (suivi encore une fois de Facebook) a vite trouvé la parade. Chacune des procédures judiciaires que j’ai évoqué s’est terminée par la création d’un fonds mis à disposition des médias. Google finance ainsi certains projets du Syndicat national de l’édition. Il a créé en France le “Fonds pour l’Innovation Numérique de la Presse”, suivi au niveau Européen de la “Digital News Initiative”. Dans ce jeu de dupes, Google se présente comme le partenaire des médias et met en scène une relation d’égal à égal alors qu’il ne s’agit que de les diviser (chaque média doit candidater individuellement pour obtenir un subside de Google) et d’acheter leur complaisance.28 Les GAFA organisent ou financent (en tout ou en partie) les conférences professionelles des médias en Europe, comme le Global Editors Network Summit,29 le Newsgeist et le JournalismFest.
    La presse est sauvée !

    A l’exception de ceux qui ont suivi une véritable stratégie de long terme sur le web, les médias sont passé, en deux décennies, d’un rôle de monopoliste de l’attention et de la publicité à celui de fournisseurs de contenu vivants des largesses des GAFA.

    La dégringolade des médias va sans doute s’arrêter là. Je ne pense pas que “la presse” va disparaître car internet a, lui aussi, beaucoup changé.

    La mécanique des investisseurs web, qui financent à fonds perdu un champion jusqu’à ce qu’il soit en position de monopole et puisse augmenter ses marges, comme ils l’ont fait avec Google et Facebook (puis avec Uber, Delivery Hero etc.), a conduit au duopole actuel (Google/Facebook) sur le marché de l’attention et de la publicité. Alors qu’on pouvait, dans les années 2000, toucher une audience parce que son contenu était de meilleure qualité que celui des concurrents, on atteint aujourd’hui son audience en payant l’un des deux gardiens de l’attention. Impossible pour un nouvel entrant de se faire une place sans apport massif en capital. On est revenu à la situation qui prévalait avant internet.

    De l’autre côté, la neutralité du net n’existe plus. Les fournisseurs d’accès peuvent choisir ce que leurs clients consomment, ne serait-ce que grâce à la vente liée et au zero rating.30 SFR a besoin de médias (Libération, L’Express etc.) pour son offre SFR Play, Orange a besoin de Deezer, dans lequel il a largement investi,31 pour ses forfaits mobiles et Comcast, le plus gros fournisseur d’accès américain, a acheté NBCUniversal et Dreamworks pour les mêmes raisons.

    Et puis, les médias sont indispensables au système politique. Pas tant pour leur capacité à toucher une audience - Macron a quasiment autant de followers sur Facebook que Le Monde ou Le Figaro - mais dans leur rôle d’adversaire et de commentateur. Sans “les médias”, une bonne partie de la classe politique n’aurait plus de sujet sur lequel s’indigner et les autres n’auraient plus personne pour les écouter.

    A quelques exceptions près (France-Soir), les grands noms de la presse continueront à exister. Libération a sans doute de meilleures chances de survie au sein de SFR que Buzzfeed, par exemple. Même si la start-up américaine a tout compris du web des années 2000 et 2010, le web des années 2020 appartient aux fournisseurs d’accès, pas aux innovateurs.

  • Comment les médias ont raté le virage du numérique

    Beaucoup de médias ont manqué leur virage numérique et se retrouvent aujourd’hui à la merci des GAFAM. Autrefois tout puissants, les représentants de la presse dite « traditionnelle » sont dans une situation inconfortable qu’ils ont eux-mêmes provoquée. C’est l’analyse en forme de synthèse que propose le journaliste et développeur Nicolas Kayser-Bril sur son blog, texte que nous reproduisons ici avec son aimable autorisation. Mai 1995 fut riche en évènements. Jacques Chirac a été élu président le 7 du (...)

    #Google #AOL #Amazon #Craigslist #eBay #Facebook #Meetic #MySpace #Snapchat #Tinder #YouTube #domination (...)


  • AOL Instant Messenger Made Social Media What It Is Today - MIT Technology Review

    First released in 1997, AIM was a popular way for millions of people to communicate throughout the late 1990s and early 2000s, and it helped form Internet culture and communication as we know them today. It’s where so many of us became fluent in LOL-ing and emoticons, and caught the itch to stay in constant contact with others no matter where we are.

    But in the two decades since its launch, AIM’s popularity has dwindled in favor of mobile-focused platforms for communicating, like Facebook, Instagram, and Slack. At its peak in 2001, AIM had 36 million active users; as of this summer, it had just 500,000 unique visitors a month. And so, in early October, Verizon-owned Oath (which comprises AIM’s creator, AOL, and Yahoo) announced that on December 15 it would take this giant of the early Internet offline.

    Back in February 1997, Barry Appelman, an AOL engineer, was granted a patent for something opaquely called “User definable on-line co-user lists.” It promised to be “a real time notification system that tracks, for each user, the logon status of selected co-users of an on-line or network system and displays that information in real time.” In plain English, that’s what we came to know as the Buddy List—a then-revolutionary feature that showed you your online friends and indicated whether or not they were actively at their computers.

    “AOL Instant Messenger was a defining part of my childhood,” he [Mark Zuckerberg] wrote. “It helped me understand internet communication intuitively and emotionally in a way that people just a few years older may have only considered intellectually.”

    It’s hard to imagine that the success of messaging apps, ranging from the work-oriented Slack to the ephemeral Snapchat, would’ve been possible had AIM not been so popular. AIM wasn’t the first instant messaging tool to exist, but it was the most widely used and influential in broad strokes, making it possible for us to feel at home in lots of different online settings.

    #AIM #Histoire_internet #Messagerie_instantanée

  • 1000 bonnes raisons en une pour quitter Yahoo mail, à moins d’adorer partout étaler ses donnés privées.

    Cher utilisateur Yahoo,

    Sachez que, Yahoo fait désormais partie de Oath, société de médias numériques et mobiles regroupant plus de 50 marques à travers le monde (AOL, HuffPost, Engadget, TechCrunch, Moviefone, Makers, etc.) et membre de la famille d’entreprises Verizon qui cherche à façonner l’avenir des médias. L’objectif d’Oath est de créer une communauté d’utilisateurs passionnés et engagés en concevant des contenus et des produits sources d’inspiration et de divertissement.

    Dans le cadre de notre mission et à compter du 18 septembre 2017, nous prévoyons de partager des informations utilisateur avec Oath et la famille d’entreprises Verizon. Nous partagerons ces informations à des fins d’intégration des entreprises et pour que la nouvelle organisation Oath, y compris ces entreprises, puisse les utiliser afin de vous proposer des publicités plus personnalisées, des contenus engageants, des produits innovants, et également à d’autres fins d’analyse, conformément aux politiques relatives à la vie privée de ces entreprises. Yahoo peut également recevoir des données semblables de la part d’entités Oath et Verizon.

    Les informations utilisateur que nous pouvons partager avec Oath et la famille d’entreprises Verizon sont du même type que celles utilisées précédemment par Yahoo pour fournir des produits et services leaders du secteur. Il s’agit notamment d’informations sur votre compte telles que vos informations d’enregistrement (votre nom, votre adresse mail et votre âge, par exemple), vos centres d’intérêt, les types de services que vous utilisez, les cookies et les identifiants d’appareils, les adresses IP, les informations de localisation, ainsi que votre activité sur tous nos sites, logiciels et autres services, et d’autres informations vous concernant que nous collectons conformément à notre Politique relative à la vie privée.

    Votre vie privée est importante pour nous. [<insert evil laugther>] Aucun changement n’a été apporté à la façon dont Yahoo et Oath protègent vos informations personnelles, ainsi qu’aux données que nous partageons avec des tiers ne faisant pas partie de Oath et la famille d’entreprises Verizon. Yahoo EMEA Conditions Générales d’Utilisation et Politique relative à la vie privée s’appliquent toujours à votre activité sur un site Yahoo, votre utilisation d’une application Yahoo ou votre interaction avec nos produits, services ou technologies. L’intégration de Yahoo dans la nouvelle organisation Oath est actuellement en cours. Pendant cette période de transition, nous gérerons vos données avec soin et nous vous informerons, conformément à la Politique relative à la vie privée de Yahoo EMEA dès que d’autres changements notables seront apportés.

    Pour en savoir plus sur les informations que nous pouvons partager, ainsi que sur les préférences de gestion des informations qui sont à votre disposition, veuillez consulter la FAQ.

    FAQ :

    PS : il va de soi que les liens dans le mail contiennent le nécessaire pour qu’ils puissent savoir que vous avez cliqué dessus...

  • SPIP - Association Infini

    Adhérents : outils & documentation - Association Infini

    Dépôt de documents média ( MédiaSPIP )
    Ce gestionnaire s’occupe pour vous de la présentation de nombreux formats de documents de présentation et multimédia.
    Pour plus d’information sur MédiaSPIP, consulter et sa présentation.

    Spip Apéro et Petits Robots à la ferme - Association Infini

    Fête de la Bretagne, Samedi 20 mai 2017
    SPIP Apéro, dès 15 heures

    Installé dans une typique maison bretonne, le thème de ce SPIP Apéro est d’achever la traduction en breton du logiciel SPIP (mais on peut aussi venir pour aider sur SPIP en français !)
    Tous les volontaires pour participer à cette traduction sont les bienvenus !

    Naissance du collectif CHATONS, 9 octobre 2016, par FredL
    Infini est au Forum des Usages Coopératifs, 4 juillet 2016, par Igor Faidy
    Frama-Deiz 25 et 26 janvier 2016, 15 janvier 2016
    Fuyez Yahoo !, Aol et Hotmail !, 14 avril 2016, par Fanch

    Aude Barthélemy - Association Infini


  • Marissa Mayer , CEO de Yahoo !, sa carrière résumée en une page. (c’est comme ça que je perçois l’article).
    Mon partage n’est pas une ode au capitalisme, plus, un intérêt pour une personne déconsidérée en plein cœur de l’économie de marché. Elle n’est sûrement pas à plaindre.
    En plus, un article du monde, d’habitude, je partage avec des pincettes (sur le nez). Mais la rubrique Pixel semble mieux travaillée.
    Extrait à ma sauce :

    Elle a étudié la psychologie cognitive. Elle arrive chez Google en 1999 comme la vingtième employée de l’entreprise, nommée responsable de la page d’accueil. Marissa Mayer participe à de très nombreux projets-clefs, dont la création d’AdWords, Gmail, Google Maps.
    À partir de 2010, lorsque Larry Page reprend le poste de PDG, Marissa Mayer, perd une partie de son pouvoir et est partiellement écartée des grandes décisions stratégiques.
    En juillet 2012, elle quitte Google pour diriger Yahoo ! dans une situation catastrophique. Elle met en place une vaste réorganisation. Alors que les actionnaires la pressent de licencier des milliers d’employés pour redresser les comptes, elle les convainc de lancer plutôt de nouveaux projets.
    Elle met en place un nouveau système d’évaluation des performances des salariés, censé les rendre plus productifs et pousser vers la sortie les moins impliqués, baptisé « Quarterly Performance Reviews ». Structurellement injuste, le système bloque l’avancement et les augmentations des employés, est critiqué à la fois par les salariés du bas de l’échelle et par les managers.
    Les révélations d’Edward Snowden sur l’espionnage de masse de la NSA révèlent que l’agence américaine espionne les données des utilisateurs de Yahoo !
    Le magazine Fortune, qui l’a placée plusieurs années dans son classement des plus puissants patrons au monde, la fait passer en 2016 dans sa liste des chefs d’entreprise les plus décevants.
    Les départs de personnes clefs se multiplient chez Yahoo !
    Elle part avec un parachute doré de 190 millions de dollars.

    #people #femmes #historicisation #silicon_valley

    • Commentaire trouvé dans la suite de l’article :

      La valeur boursière de Yahoo a été multipliée par 3 depuis son arrivée. Passant de 15 milliards à 45 milliards de dollars. Pas si mal pour quelqu’un qui a échoué .

      Les $190 Millions ne sont pas un cheque fait par Yahoo mais le benefice qu’elle tirera de la vente de ses actions.

      C’est vrai que l’article prend un ton d’échec ? Je ne l’ai pas lu ainsi.

    • J’inclus l’article complet si jamais il venait à cacher derrière un #paywal

      Elle part avec un parachute doré de 190 millions de dollars, mais en quittant Yahoo ! après le rachat de l’entreprise par Verizon, Marissa Mayer a cependant laissé beaucoup de son image. En cinq ans, depuis son arrivée en 2012 à la tête du géant du Web américain, Mme Mayer a multiplié les déceptions.

      Longtemps considérée comme la femme la plus puissante de la Silicon Valley, avec Sheryl Sandberg de Facebook, Marissa Mayer a eu une trajectoire stratosphérique. Née en 1975, elle a étudié la psychologie cognitive et l’informatique à Stanford (Californie), où elle se spécialise dans l’intelligence artificielle avant de rejoindre Google en 1999 comme la vingtième employée de l’entreprise – refusant au passage des offres prestigieuses, dont un poste d’enseignante à Carnegie Mellon (Pennsylvanie).

      Au sein de Google, qui croit à une très grande vitesse au début des années 2000, elle occupe rapidement des postes à responsabilité – elle est notamment nommée responsable de la page d’accueil de Google, à une époque où cette page est non seulement la vitrine mais aussi l’unique produit de ce qui n’est encore qu’un moteur de recherche. Elle a laissé dans l’entreprise l’image d’une travailleuse compulsive, obsessionnelle du détail – elle systématise les « tests A/B », consistant à présenter à deux échantillons de visiteurs des versions légèrement différentes du site pour voir laquelle est la plus efficace. Sous la direction de Marissa Mayer, chaque élément de la spartiate page d’accueil de Google est testé, depuis les nuances de couleur du logo jusqu’à la taille des éléments, au pixel près.

      Chez Google, Marissa Mayer participe à de très nombreux projets-clefs, dont la création d’AdWords, celles de Gmail, Google Maps ou encore Google News, tout en enseignant à temps partiel à Stanford. Nommée vice-présidente à la recherche et à l’expérience utilisateur en 2005, elle fait partie des « poids lourds » de l’entreprise, a l’oreille des deux fondateurs de Google (Larry Page et Sergueï Brin), et tout semble lui réussir.

      Mais à partir de 2010, lorsque Larry Page reprend le poste de PDG détenu par Eric Schmidt, les équilibres politiques se modifient : Marissa Mayer, qui a aussi son lot de critiques en interne, change de titre, perd une partie de son pouvoir, et est partiellement écartée des grandes décisions stratégiques.

      La sauveuse annoncée de Yahoo !

      En juillet 2012, elle quitte Google pour diriger Yahoo !, qui est à l’époque au creux de la vague ; l’entreprise, longtemps leader, est dans une situation catastrophique. Marissa Mayer est chargée de la redresser, et pour ce faire, elle lance un grand plan ambitieux, qui commence par la revente d’une partie de la participation de Yahoo ! dans le groupe de vente en ligne chinois Alibaba, en plein essor. L’argent dégagé lui permet de lancer une série d’acquisitions spectaculaires, dont Tumblr en 2013, la plate-forme de microblogs qui connaît alors un succès spectaculaire – mais que Yahoo ! a dû payer au prix fort, 1,1 milliard de dollars, et dont la valorisation est aujourd’hui estimée à 700 millions de dollars.

      En parallèle, elle met en place une vaste réorganisation de Yahoo !. Alors que les actionnaires la pressent de licencier des milliers d’employés pour redresser les comptes, elle les convainc de lancer plutôt de nouveaux projets, et s’engage à trouver d’autres sources d’économies. Elle instaure un système de vote interne, qui permet aux employés de soumettre des questions à la direction, organise de rencontres régulières sur le campus de l’entreprise… Surtout, elle met en place un nouveau système d’évaluation des performances des salariés, censé les rendre plus productifs et pousser vers la sortie les moins impliqués.

      Baptisé « Quarterly Performance Reviews », le système, inspiré de celui en vigueur à Google, est particulièrement byzantin : tous les managers doivent noter, chaque trimestre, tous leurs subordonnés, mais ils doivent le faire en respectant des pourcentages de notes. En pratique, seuls 10 % des employés d’une équipe peuvent obtenir la meilleure note, et 5 % de chaque équipe doit recevoir la pire notation. Structurellement injuste, notamment dans les plus petites équipes, le système bloque l’avancement et les augmentations des employés, est critiqué à la fois par les salariés du bas de l’échelle et par les managers, et provoque en 2013 une vaste fronde au moment où l’entreprise a pourtant réussi à redevenir « cool » depuis l’extérieur.

      S’y ajoutent de vives critiques contre l’interdiction, instaurée par Marissa Mayer, du télétravail, qui pénalise principalement les femmes ; le recrutement de plusieurs anciens « googlers », perçu comme du favoritisme ; et des procès pour licenciements abusifs intentés par d’ex-employés mis à la porte par la nouvelle direction.
      Piratages, problèmes juridiques…

      En un an, Marissa Mayer, accueillie en sauveuse par Yahoo !, est confrontée à des difficultés importantes en interne, tandis que Yahoo ! ne parvient pas à redresser la barre sur le plan financier. Les problèmes s’enchaînent aussi pour l’entreprise sur le plan de la vie privée des utilisateurs : les révélations d’Edward Snowden sur l’espionnage de masse de la NSA révèlent que l’agence américaine espionne les données des utilisateurs de Yahoo !, qui dément toute coopération.

      Plusieurs autres scandales se succèdent. En 2014, l’entreprise est victime d’un piratage de masse, concernant les données personnelles de près d’un milliard d’utilisateurs : c’est le plus important vol de données de l’histoire, qui ne sera rendu public que deux ans plus tard – et dont l’annonce viendra plomber les négociations de rachat par Verizon, qui obtiendra un rabais substantiel dans les discussions. Un autre revers majeur pour Marissa Mayer intervient en 2015, lorsque des incertitudes juridiques conduisent à l’abandon du projet de scission de la participation dans Alibaba, un projet majeur ardemment défendu par la PDG de Yahoo !.

      Marissa Mayer a finalement suivi la longue descente aux enfers de Yahoo !, alors que l’entreprise continue de perdre des parts de marché. Le magazine Fortune, qui l’a placée plusieurs années dans son classement des plus puissants patrons au monde, la fait passer en 2016 dans sa liste des chefs d’entreprise les plus décevants – au dernier trimestre 2015, son entreprise a perdu la somme astronomique de 4,4 milliards de dollars.

      Les départs de personnes clefs se multiplient chez Yahoo ! – dont celui du responsable de la sécurité du groupe, le très respecté Alex Stamos, à qui Marissa Mayer avait caché un accord secret avec le gouvernement américain pour détecter en temps réel des mots-clefs dans les e-mails des utilisateurs de Yahoo !.

      Malgré ces multiples échecs, avant que son départ de Yahoo ! ne soit officialisé, Marissa Mayer avait laissé entendre à plusieurs reprises qu’elle souhaitait continuer à diriger l’entreprise après son rapprochement avec AOL, décidé par Verizon. Mais cette option était jugée très peu crédible par tous les observateurs.

      L’article dit aussi de lire :

    • Elle n’hérite que d’une seul livre et un brûlot
      Olivier Wurlod, « La patronne de Yahoo ! déçoit de plus en plus » , 24 heures,‎ 24 avril 2015, p. 13 (ISSN 1661-2256)
      Moi qui pensait trouver une autobiographie ou un bouquin de techniques cognitives.
      En fait, il y en a plein en anglais. Bizarre qu’ils n’apparaissent pas sur Wikipédia Fr.

    • Pour ta question d’il y a 3 mois : « C’est vrai que l’article prend un ton d’échec ? Je ne l’ai pas lu ainsi. »
      Le titre de l’article que tu linkais est quant même très dépréciatifs :

      Le lent déclin de la toute-puissante patronne de Yahoo !

      Marissa Mayer, intellectuelle brillante, passée par les plus hautes responsabilités à Google, a enchaîné échecs et mauvaises décisions à la tête de Yahoo !.

      Même si le contenu n’est pas conforme au titre (et le contenu détail pas mal de problèmes) et que le titre et l’accroche n’est pas fait par les mêmes personnes que le contenu de l’article, le résultat est que l’impression général qui se dégage est à base de « déclin, échecs et mauvaises décisions »

      Après ce qui est bon ou pas change selon les point de vue, pour les actionnaires ca semble de bonnes décisions, si comme le dit le commentaire que tu relève il y a un triplement de la valeur boursière.
      Si on parle de bonnes décisions du point de vue sociale, ca m’étonnerais qu’on puisse tripler la valeur en bourse de Yahoo dans faire des choses nuisibles aux populations du style évasion fiscale et ce genre de choses.

  • La réidentification toujours plus forte

    L’affaire des logs d’AOL, en 2006, nous avait déjà montré que la réidentification des utilisateurs depuis leur historique de navigation était possible. Des chercheurs de Stanford et de Princeton sont allé encore plus loin, rapporte The Atlantic (voir leur article de recherche .pdf). Ils ont demandé à 400 volontaires de (...)

    #A_lire_ailleurs #Recherches #Confiance_et_sécurité #identité #sécurité #surveillance

  • Someone Is Learning How to Take Down the Internet - Lawfare

    By Bruce Schneier Tuesday, September 13, 2016, 10:00 AM

    Over the past year or two, someone has been probing the defenses of the companies that run critical pieces of the Internet. These probes take the form of precisely calibrated attacks designed to determine exactly how well these companies can defend themselves, and what would be required to take them down. We don’t know who is doing this, but it feels like a large a large nation state. China and Russia would be my first guesses.

    What can we do about this? Nothing, really. We don’t know where the attacks come from. The data I see suggests China, an assessment shared by the people I spoke with. On the other hand, it’s possible to disguise the country of origin for these sorts of attacks. The NSA, which has more surveillance in the Internet backbone than everyone else combined, probably has a better idea, but unless the U.S. decides to make an international incident over this, we won’t see any attribution.

    But this is happening. And people should know.

    #internet #sécurité

  • Eternal September

    Les sommets de l’Olympe

    Je viens de tomber sur une anecdote qui décrit le déclin de l’internet depuis 1993. Les utilisateurs anciens constatent (et se plaignent) de la qualité en baisse constante des échanges qu’on peut avoir sur le net. D’après eux la qualité serait diluée par l’afflux des masses incultes qui courent après des vendeurs de bling bling au lieu de respecter les utilisateurs et admins expérimentés .

    Eternal September or the September that never ended is Usenet slang for a period beginning in September 1993, the month that Internet service provider America Online began offering Usenet access to its many users, overwhelming the existing culture for online forums.

    Before then, Usenet was largely restricted to colleges and universities. Every September, a large number of incoming freshmen would acquire access to Usenet for the first time, taking time to become accustomed to Usenet’s standards of conduct and “netiquette”. After a month or so, these new users would either learn to comply with the networks’ social norms or tire of using the service.

    Whereas the regular September freshman influx would quickly settle down, the influx of new users from AOL did not end, and Usenet’s existing culture did not have the capacity to integrate the sheer number of new users following September 1993. Since then, the popularity of the Internet has brought on a constant stream of new users and thus, from the point of view of the pre-1993 Usenet users, the influx of new users in September 1993 never ended.

    The term may have first been used by Dave Fischer in a January 26, 1994, post to alt.folklore.computers: “It’s moot now. September 1993 will go down in net.history as the September that never ended.”

    En 2001 l’achat de Dejanews par Google marque la fin définitive des newsgroups en tant que moyen de communication de la majorité des internautes et le début de la monopolisation des flux de communication par les géants du net. Depuis Google, Facebook, Twitter, Apple et Microsoft ont aquis la position de dieux incontestés sur l’Olympe moderne et s’amusent à semer la confusion chez utilisateurs.

    La guerre de Troie aura-t-elle lieu ?

    #histoire #internet #newsgroups #seenthis

  • Hacker Publishes Personal Info of 20,000 FBI Agents | Motherboard

    Michael Adams, an information security expert who served more than two decades in the US Special Operations Command, criticized the US government for its failure to protect data, especially in the aftermath of the embarrassing and damaging hack on OPM, the government agency that handles employee information.

    “What has anybody in the United States government learned?” Adams told Motherboard in a phone interview. “They’re not doing information security fundamentals, obviously. It’s just fucking unacceptable.”

    This latest data dump comes on the heels of a long series of attacks on US government employees. In October, a group of hackers calling itself “Crackas With Attitude” (CWA) broke into the AOL email of CIA director John Brennan. The hacktivists then targeted several other high-profile government employees, including the US spy chief James Clapper, a White House official, and others.

    Last year the hacktivists were also able to break into a US law enforcement portal, gaining access to a series of information sharing tools. This hack allegedly allowed them to download one or more databases of US government employees. In November, the CWA hackers released two lists of law enforcement agents from several departments, one containing around 2,300 names, and another containing almost 1,500 names. Both lists seemed incomplete, given that they were in alphabetical order and only included names starting with the first letters of the alphabet.

    The CWA hackers appear to have shared the databases stolen last year with others. In January, another group of cybercriminals released a list of 80 police officers from Miami, Florida.

    #USA #sécurité #surveillance #hacker #CIA #FBI

  • Dorkbot

    Dorkbot is designed to steal passwords for online accounts, including social networks like Facebook and Twitter, as well as to install additional malware that can turn infected endpoints into nodes in a DDoS attack or part of a spam relay.

    Dorkbot is commonly spread via malicious links sent through social networks, instant message programs or through infected USB devices.

    Dorkbot is operated via IRC, and exists since 2011.

    Dorkbot Botnets Get Busted (4 December 2015)

    #dorkbot #ngrbot

  • Jukin, l’entreprise qui orchestre le succès de nombreuses vidéos virales du Web

    Derrière le succès de multiples vidéos amusantes se cache une entreprise qui les détecte, les gère et les monétise.


    Le leader sur ce marché est la société Jukin, située à Los Angeles, qui compte aujourd’hui plus de 120 salariés, et a ouvert des bureaux à New York et à Londres.


    Le cœur de métier de Jukin est d’effectuer une veille continue sur Internet pour détecter des vidéos possédant un « fort potentiel de viralité », mais qui sont encore confidentielles : « Si possible, quelques centaines de vues, et jamais plus de 50 000 », explique M. Skogmo.


    Une fois la vidéo sélectionnée, les juristes de Jukin prennent le relais : ils contactent l’auteur et lui proposent l’achat de ses droits de distribution. Selon le potentiel de la vidéo, le tarif va de 50 à 5 000 dollars (de 44 à 4 404 euros). Autre option : l’auteur d’une vidéo à fort potentiel peut se contenter d’une petite somme pour clore l’affaire, et touchera un pourcentage sur les recettes ultérieures.


    Jukin diffuse aussi les vidéos sur son site officiel, pour les proposer à ses nombreux clients réguliers, qui possèdent un compte chez elle – télévisions, sites d’informations, agences de marketing, portails comme Yahoo ! et AOL, sites d’entreprises, sites promotionnels consacrés à une marque…

    Money money money.

    #Buzz_(marketing) #Jukin #Vidéo #Viralité #Web #YouTube

  • Deux adolescents disent avoir piraté la messagerie électronique du chef de la CIA

    Les autorités américaines enquêtent sur deux étudiants qui ont affirmé au New York Post, preuves à l’appui, avoir pénétré dans le compte e-mail personnel de James Brennan, le patron de la CIA.

    Ils disent avoir trouvé dans ce compte un document listant des informations personnelles — notamment les numéros de sécurité sociale ou les numéros de téléphone — de vingt employés de la CIA, des informations extrêmement sensibles qui n’auraient pas dû s’y trouver. Sa demande d’accréditation « top secret », un document de plus de quarante pages rempli d’informations confidentielles, était aussi disponible sur ce compte personnel.

    Un piratage politique

    L’un des deux adolescents a dit au New York Post, par téléphone, être motivé par la défense de la Palestine et par son opposition à la politique étrangère américaine.
    Les deux pirates diffusaient sur Twitter des captures d’écran de leurs trouvailles, jusqu’à ce que leur compte soit suspendu, dans la nuit de lundi à mardi.

    On ne sait pas exactement comment ils ont procédé pour entrer dans ce compte, ouvert auprès d’AOL, mais il est probable qu’ils aient utilisé « l’ingénierie sociale ». Cette technique consiste à se procurer, par exemple sur Internet, des informations publiques susceptibles de permettre de deviner un mot de passe ou de répondre à une question de sécurité d’une boîte courriel afin de procéder au piratage en tant que tel.

  • Bienvenue dans leur Far West

    Internet n’est plus « votre »terrain de jeu, c’est le leur… Souvenez-vous… Ou pas d’ailleurs… Au commencement était un réseau mondial qui luttait pour s’imposer, seul, avec quelques barbus aux commandes, principalement dans des universités. En face, des poids-lourds de l’industrie qui espéraient enfermer leurs abonnés dans un vaste centre commercial virtuel : Microsoft, AOL, etc. Les […]