9.9.2021, von Jörn Boewe - Interview Die „Berliner Krankenhausbewegung“ kämpft für mehr Pflegepersonal. Wir haben mit einer Krankenschwester, einer Organizerin und einem Gewerkschaftssekretär gesprochen.
Am Montag präsentierte die Gewerkschaft Verdi das Ergebnis einer Urabstimmung unter Mitgliedern, die als Beschäftigte in Berlins landeseigenen Krankenhäusern und deren Tochterfirmen arbeiten: Mehr als 98 Prozent stimmten für einen unbefristeten Streik, am heutigen Donnerstag hat ein unbefristeter „Erzwingungsstreik“ begonnen. Es ist der vorläufige Höhepunkt der „Berliner Krankenhausbewegung“: Über deren Hintergründe und das Ziel, bessere Arbeitsbedingungen in den Charité- und den Vivantes-Kliniken zu erkämpfen, sprechen hier eine Krankenschwester, eine Organizerin und ein Gewerkschaftssekretär.
der Freitag: Frau Habekost, was ist die „Berliner Krankenhausbewegung“? Und was sind Ihre Forderungen?
Silvia Habekost: Wir sind Krankenhausbeschäftigte von Vivantes und Charité. Vivantes und Charité haben die meisten Covid-19-Patienten in Berlin behandelt, aber die Personalsituation ist seit Jahren völlig unzureichend. Trotz Pandemie wurde daran nichts geändert. Ein Ziel unserer Kampagne ist also, eine feste Personal-Patienten-Quote, einen Belastungsausgleich und bessere Ausbildungsbedingungen zu bekommen – geregelt in einem „Tarifvertrag Entlastung“. Und wir fordern, dass die Beschäftigten der ausgelagerten Vivantes-Tochterfirmen auf dem Niveau des Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst bezahlt werden. Bislang bekommen sie für die gleiche Arbeit viel weniger Geld, bis zu 1.000 Euro weniger pro Monat.
Sie haben im Januar Ihren Plan Verdi vorgestellt.
Silvia Habekost: Ja, und Ende Januar grünes Licht bekommen. Verdi unterstützt uns mit 30 Organizer*innen, das sind zwei, drei pro Krankenhausstandort. Dann hatten wir drei Meilensteine oder, wie wir das nennen, „Strukturtests“: Der erste war eine Petition. Wir wollten wissen, ob die Mehrheit der Beschäftigten einverstanden ist, sich mit uns zusammen für bessere Personalausstattung und eine bessere Bezahlung einzusetzen. Leute sind durch die Teams gegangen, haben den Plan vorgestellt und diskutiert. Ende März hatten 8.397 Kolleginnen und Kollegen unterschrieben, das waren 63 Prozent der Beschäftigten. Am 12. Mai haben wir diese Unterschriften auf einer Kundgebung vor dem Roten Rathaus dem Senat übergeben …
… und gehofft, dass der Senat auf Ihre Argumente eingeht?
Silvia Habekost: Wir haben ein Ultimatum von 100 Tagen gestellt: Entweder sie nehmen zumindest Verhandlungen mit uns auf oder wir werden vier Wochen vor den Wahlen in den Streik treten. Dann haben wir die Forderungen in den Teams weiterdiskutiert: Wie viel Personal brauchen wir, um eine sichere Patientenversorgung zu gewährleisten? Welche Konsequenzen sollen greifen, wenn diese Mindestbesetzung nicht erreicht wird? Wir wollten, dass eine Mehrheit in den Teams ihre Forderungen abstimmt und Delegierte wählt. Dann wurden diese Forderungen auf einer Versammlung mit tausend Teamdelegierten im Fußballstadion des 1. FC Union vorgetragen, diskutiert und beschlossen. Das war unser zweiter Test. Und als dritten haben wir Mitte August eine Umfrage gestartet, ob die Kolleginnen und Kollegen bereit sind zu streiken.
Es war also ein Konflikt mit Ansage. Wie haben die Verantwortlichen in Senat und Klinikmanagement reagiert?
Silvia Habekost: Die Charité-Leitung sieht zumindest die Notwendigkeit einer besseren Personalausstattung. Das Vivantes-Management sagt, dass alles super ist, der Mangel sei nur „gefühlt“. Sie verstehen nicht, warum wir uns beschweren. Wir haben eine Personalchefin, die vermutlich noch nie mit jemandem unter einer bestimmten Hierarchiestufe gesprochen hat. Vivantes ist mit einstweiligen Verfügungen gegen uns vorgegangen, um uns das Streiken zu verbieten. Aber über unsere Anliegen verhandeln – dazu waren sie bis jetzt nicht bereit.
Die Unterbesetzung ist eine Folge des Systems der Krankenhausfinanzierung – der sogenannten Bezahlung nach Fallpauschalen. Können Krankenhausmanager daran überhaupt etwas ändern?
Silvia Habekost: Sie sagen nicht, dass sie mehr Pflegepersonal nicht finanzieren könnten. Ihr Argument ist, dass sie keine Leute finden. Und unser Argument ist: Wir brauchen bessere Arbeitsbedingungen, dann ändert sich die Situation auf dem Arbeitsmarkt sehr schnell. Es gibt Studien, die beweisen, dass viele ehemalige Pflegekräfte in ihren Beruf zurückkehren würden, wenn die Arbeitsbedingungen besser wären.
Jane McAlevey: In den USA ist es genau das Gleiche. Die Chefs haben immer gesagt: Wir würden gerne mehr Krankenschwestern einstellen, aber es gibt einfach keine. Seit ich 2004 meine erste große Pflegekampagne für sichere Personalquoten gemacht habe, haben wir immer gesagt: Das ist Blödsinn. Es gibt keinen Mangel an Krankenschwestern schlechthin. Es gibt einen Mangel an Krankenschwestern, die bereit sind, unter den derzeitigen Bedingungen in Krankenhäusern zu arbeiten, weil ihr diese Arbeitsbedingungen zerstört habt. Die durchschnittliche Krankenschwester in den Vereinigten Staaten fühlt sich, wenn sie zur Arbeit geht, wie in einem Kriegsgebiet, wie bei der Triage, weil es nicht genug Personal gibt, die Patienten zu behandeln. Das ist es, was die Leute dazu bringt, zu kündigen und lieber in einer Arztpraxis zu arbeiten, wo es ruhiger zugeht.
Okay, aber wie bekommt man die Bedingungen wieder repariert?
Jane McAlevey: In Kalifornien haben die Krankenschwestern und -pfleger ein staatliches Gesetz erkämpft, das die Mindestbesetzung regelt. In Australien wurden ebenfalls auf politischer Ebene sichere Personalquoten gesetzlich durchgesetzt. Das sind die einzigen Länder auf der Welt, wo es so etwas gibt. Es bedurfte vieler, vieler, vieler Jahre politischer Kämpfe und vieler Streiks, um dahin zu kommen. In dem Moment, in dem wir sie durchgesetzt hatten, strömten Tausende Krankenschwestern und -pfleger zurück in die Krankenhäuser, es mussten Zehntausende Auffrischungskurse für Pflegekräfte durchgeführt werden.
Frau McAlevey, wie hat es eine US-amerikanische Gewerkschaftsorganizerin wie Sie nach Deutschland verschlagen?
Jane McAlevey: Ich habe Silvia und ihre Kollegen 2019 bei der Konferenz „Erneuerung durch Streik“ der Rosa-Luxemburg-Stiftung kennengelernt. Danach haben wir uns immer wieder getroffen und während der Pandemie ein Online-Organizing-Schulungsprogramm durchgeführt, das Zehntausende von Beschäftigten zusammengebracht hat, nicht nur aus dem Gesundheitswesen. Ich selbst komme aus der Health and Hospital Workers Union 1199NE, die ihre Wurzeln in der radikalen US-Gewerkschaftsbewegung der 1930er Jahre hat. Sie ist immer noch die Gewerkschaft, die die besten Verträge für das Gesundheitspersonal in den USA abschließt.
Warum ist das so?
Sie gewinnt ihre Kämpfe, weil sie eine demokratische Gewerkschaft ist, weil sie es den Beschäftigten ermöglicht, zu streiken, und weil sie der Meinung ist, dass Beschäftigte alle paar Jahre streiken sollten, um die Streikmuskeln zu trainieren. Ohne das wären wir nicht führend bei den nationalen Standards.
Aber wenn es dafür keine parlamentarischen Mehrheiten gibt?
Jane McAlevey: Im Bundesstaat Nevada, wo eine konservative Mehrheit eine politische Lösung blockiert hat, haben die Beschäftigten gesagt: Scheiß drauf, wir setzen das auf tarifvertraglichem Weg durch. Wir haben das kalifornische Krankenschwester-Patienten-Verhältnis in wichtigen Krankenhäusern durch Tarifverträge durchgesetzt. Es war zäh, aber jetzt haben die Kliniken, in denen wir erfolgreich waren, die beste Personalausstattung und die besten Ergebnisse bei der Patientenversorgung.
Moritz Lange: Vielleicht ist es das, was man als lebensverändernde Forderungen bezeichnen könnte. In Deutschland war der Kampf für die 35-Stunden-Woche in den achtziger Jahren so eine Auseinandersetzung. Das hat wirklich das Leben von Hunderttausenden verändert – und weil das allen klar war, hat dieser Kampf eine ganz andere Dynamik entwickelt als eine normale Lohnrunde. Ein bisschen davon habe ich in der Tarifrunde der Metallindustrie vor drei Jahren gespürt, als die IG Metall zusätzliche freie Tage für Beschäftigte mit kleinen Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen und für Schichtarbeiter*innen gefordert hat. Das war gefühlt die erfolgreichste landesweite Tarifbewegung der vergangenen zehn Jahre. Die Leute fingen an zu diskutieren: He, was werdet ihr mit den zusätzlichen Tagen machen? Was möchtet ihr mit euren Kindern unternehmen? Und am Ende haben die Kolleg*innen diesen Kampf gewonnen. Ich denke, wenn man eine Forderung hat, die wirklich das Leben verändern würde, gibt es diese Chance auf eine unerwartet machtvolle Bewegung.
Bessere Arbeitsbedingungen, bessere Personalausstattung – das muss auch bezahlt werden.
Jane McAlevey: Dort, wo wir in den USA erfolgreich waren, haben die Arbeitgeber natürlich erkannt, dass sie mehr Geld brauchen, um die Forderungen zu erfüllen. Die cleveren unter ihnen haben sich strategisch und im Stillen mit den Beschäftigten verbündet, um den Staat zu verklagen, um das Geld zu bekommen. Es gab andere, die nicht clever waren und die aus ideologischen Gründen bis zum Schluss mit uns gekämpft haben. Aber die Politik hat irgendwann verstanden, dass eine weitere Eskalation sehr riskant ist, und plötzlich floss Geld in die Kassen der Krankenhäuser.
Konflikte strategisch eskalieren – passt eine solche Herangehensweise auch in die Kultur der sozialpartnerschaftlichen IG Metall?
Moritz Lange: Organizing bedeutet für deutsche Gewerkschaften eine Kulturrevolution. Hierzulande haben Gewerkschaften vor mehr als zehn Jahren angefangen, die ersten Organizing-Kampagnen aufzuziehen. Der Ausgangspunkt war dabei, dass wir es auch hierzulande zunehmend mit Arbeitgebern zu tun haben, die von Sozialpartnerschaft überhaupt nichts wissen wollen. Zwar sind Elemente aus dem Organizing jetzt in Deutschland weit verbreitet, für viele ist es jedoch nur ein „Werkzeugkasten“ zur Mitgliedergewinnung. Als Aber wenn es dafür keine parlamentarischen Mehrheiten gibt?
Jane McAlevey: Im Bundesstaat Nevada, wo eine konservative Mehrheit eine politische Lösung blockiert hat, haben die Beschäftigten gesagt: Scheiß drauf, wir setzen das auf tarifvertraglichem Weg durch. Wir haben das kalifornische Krankenschwester-Patienten-Verhältnis in wichtigen Krankenhäusern durch Tarifverträge durchgesetzt. Es war zäh, aber jetzt haben die Kliniken, in denen wir erfolgreich waren, die beste Personalausstattung und die besten Ergebnisse bei der Patientenversorgung.
Moritz Lange: Vielleicht ist es das, was man als lebensverändernde Forderungen bezeichnen könnte. In Deutschland war der Kampf für die 35-Stunden-Woche in den achtziger Jahren so eine Auseinandersetzung. Das hat wirklich das Leben von Hunderttausenden verändert – und weil das allen klar war, hat dieser Kampf eine ganz andere Dynamik entwickelt als eine normale Lohnrunde. Ein bisschen davon habe ich in der Tarifrunde der Metallindustrie vor drei Jahren gespürt, als die IG Metall zusätzliche freie Tage für Beschäftigte mit kleinen Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen und für Schichtarbeiter*innen gefordert hat. Das war gefühlt die erfolgreichste landesweite Tarifbewegung der vergangenen zehn Jahre. Die Leute fingen an zu diskutieren: He, was werdet ihr mit den zusätzlichen Tagen machen? Was möchtet ihr mit euren Kindern unternehmen? Und am Ende haben die Kolleg*innen diesen Kampf gewonnen. Ich denke, wenn man eine Forderung hat, die wirklich das Leben verändern würde, gibt es diese Chance auf eine unerwartet machtvolle Bewegung.
Bessere Arbeitsbedingungen, bessere Personalausstattung – das muss auch bezahlt werden.
Jane McAlevey: Dort, wo wir in den USA erfolgreich waren, haben die Arbeitgeber natürlich erkannt, dass sie mehr Geld brauchen, um die Forderungen zu erfüllen. Die cleveren unter ihnen haben sich strategisch und im Stillen mit den Beschäftigten verbündet, um den Staat zu verklagen, um das Geld zu bekommen. Es gab andere, die nicht clever waren und die aus ideologischen Gründen bis zum Schluss mit uns gekämpft haben. Aber die Politik hat irgendwann verstanden, dass eine weitere Eskalation sehr riskant ist, und plötzlich floss Geld in die Kassen der Krankenhäuser.
Konflikte strategisch eskalieren – passt eine solche Herangehensweise auch in die Kultur der sozialpartnerschaftlichen IG Metall?
Moritz Lange: Organizing bedeutet für deutsche Gewerkschaften eine Kulturrevolution. Hierzulande haben Gewerkschaften vor mehr als zehn Jahren angefangen, die ersten Organizing-Kampagnen aufzuziehen. Der Ausgangspunkt war dabei, dass wir es auch hierzulande zunehmend mit Arbeitgebern zu tun haben, die von Sozialpartnerschaft überhaupt nichts wissen wollen. Zwar sind Elemente aus dem Organizing jetzt in Deutschland weit verbreitet, für viele ist es jedoch nur ein „Werkzeugkasten“ zur Mitgliedergewinnung. Als Methode okay, aber bitte nicht zu viel Bewegung und schon gar nicht zu viel Konflikt. Aus meiner Sicht lässt sich das nicht trennen: Dort wo es keine gewachsene Gewerkschaftskultur gibt, werden Beschäftigte nur Gewerkschaftsmitglied, wenn sie mit der Gewerkschaft ihre wichtigsten Probleme lösen können. Und das geht in ihren Branchen oft nur im Konflikt. Wird der Kampf der Berliner Krankenhausbeschäftigten in der IG Metall wahrgenommen?
Moritz Lange: Im Gesundheitswesen führt Verdi heute konfliktorientierte, strategisch durchdachte Organizing-Kampagnen und gewinnt damit Tausende Mitglieder. Das wird natürlich schon beobachtet. Und wenn die Berliner Krankenhausbewegung am Ende erfolgreich ist, wird das Türen öffnen, auch für große Kampagnen bei anderen Gewerkschaften.
Wie sieht das aus, wenn man von außen draufschaut? Stehen die deutschen Gewerkschaften gerade an einem Wendepunkt?
Jane McAlevey: Zunächst mal stehen die westlichen Demokratien an einem Wendepunkt. Auch wenn Trump in den USA abgewählt wurde, gibt es weiterhin eine ernste Bedrohung durch Rechtspopulismus, Faschismus und Autoritarismus. Wenn wir das aufhalten wollen, müssen wir für den Wiederaufbau starker Gewerkschaften kämpfen, um die Macht am Arbeitsplatz neu zu verteilen und bessere Standards und ein besseres Leben zu erreichen. Ich bin überzeugt, dass es sich in Deutschland und in den USA um den gleichen Kampf handelt. Das ist nicht nur eine Floskel. Die Union Buster, die früher die Gewerkschaften in US-Autofabriken zerschlugen, tauchen jetzt in der IG-Metall-Welt auf. Ich denke, der einzige Ausweg aus diesem Elend ist für Gewerkschaften, dass sie ihre Mitglieder an allen wichtigen Entscheidungen wirklich beteiligen. Den Beschäftigten sagen: Ihr selbst müsst diese Kampagne gewinnen, und ihr habt jedes Recht, alle dafür notwendigen Entscheidungen zu treffen. Das bedeutet unter den heutigen Bedingungen wahrscheinlich Mehrheitsstreiks. Keine kleinen Streiks, sondern große Streiks, um die Bedingungen zu erkämpfen, die wir dringend brauchen.Methode okay, aber bitte nicht zu viel Bewegung und schon gar nicht zu viel Konflikt. Aus meiner Sicht lässt sich das nicht trennen: Dort wo es keine gewachsene Gewerkschaftskultur gibt, werden Beschäftigte nur Gewerkschaftsmitglied, wenn sie mit der Gewerkschaft ihre wichtigsten Probleme lösen können. Und das geht in ihren Branchen oft nur im Konflikt. Wird der Kampf der Berliner Krankenhausbeschäftigten in der IG Metall wahrgenommen?
Moritz Lange: Im Gesundheitswesen führt Verdi heute konfliktorientierte, strategisch durchdachte Organizing-Kampagnen und gewinnt damit Tausende Mitglieder. Das wird natürlich schon beobachtet. Und wenn die Berliner Krankenhausbewegung am Ende erfolgreich ist, wird das Türen öffnen, auch für große Kampagnen bei anderen Gewerkschaften.
Wie sieht das aus, wenn man von außen draufschaut? Stehen die deutschen Gewerkschaften gerade an einem Wendepunkt?
Jane McAlevey: Zunächst mal stehen die westlichen Demokratien an einem Wendepunkt. Auch wenn Trump in den USA abgewählt wurde, gibt es weiterhin eine ernste Bedrohung durch Rechtspopulismus, Faschismus und Autoritarismus. Wenn wir das aufhalten wollen, müssen wir für den Wiederaufbau starker Gewerkschaften kämpfen, um die Macht am Arbeitsplatz neu zu verteilen und bessere Standards und ein besseres Leben zu erreichen. Ich bin überzeugt, dass es sich in Deutschland und in den USA um den gleichen Kampf handelt. Das ist nicht nur eine Floskel. Die Union Buster, die früher die Gewerkschaften in US-Autofabriken zerschlugen, tauchen jetzt in der IG-Metall-Welt auf. Ich denke, der einzige Ausweg aus diesem Elend ist für Gewerkschaften, dass sie ihre Mitglieder an allen wichtigen Entscheidungen wirklich beteiligen. Den Beschäftigten sagen: Ihr selbst müsst diese Kampagne gewinnen, und ihr habt jedes Recht, alle dafür notwendigen Entscheidungen zu treffen. Das bedeutet unter den heutigen Bedingungen wahrscheinlich Mehrheitsstreiks. Keine kleinen Streiks, sondern große Streiks, um die Bedingungen zu erkämpfen, die wir dringend brauchen.
Silvia Habekost arbeitet als Anästhesie-Krankenschwester. Seit etwa 15 Jahren engagiert sie sich für eine bessere Personalaustattung
Jane McAlevey ist eine Autorin, Organizerin und Gewerkschaftsberaterin aus den USA. Im August erschien von ihr im VSA Verlag das Buch Macht. Gemeinsame Sache. Gewerkschaften, Organizing und der Kampf um die Demokratie
Moritz Lange ist Gewerkschaftssekretär in der Organizing-Abteilung des IG-Metall-Vorstands
