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  • Le futur CHU de Saint-Ouen interroge la politique de santé de demain


    Vue du futur CHU Saint‐Ouen Grand Paris‐Nord, à Saint‐Ouen (Seine-Saint-Denis), dessiné par Renzo Piano Building Workshop et Brunet Saunier Architecture. RPBW, RENDERING BY ARTEFACTORYLAB

    L’histoire de ce projet immobilier au nord de Paris, fruit de la fusion des centres Bichat et Beaujon d’ici à 2028, raconte la politique de rationalisation des soins à l’œuvre dans l’hôpital public, sur tout le territoire, depuis plus de vingt ans.

    Sur les présentations officielles, il est l’hôpital de tous les superlatifs et de toutes les promesses. Celui du XXIe siècle. « Le premier campus médical et dentaire d’Europe en taille », « un équipement ambitieux et innovant », qui sera construit pour les cinquante années à venir, saura faire face aux prochaines crises, s’adapter à la médecine de demain, puisqu’il sera, évidemment, « agile » et « flexible ».
    Le futur centre hospitalier universitaire (CHU) de Saint-Ouen Grand Paris Nord, fruit de la fusion des actuels CHU Bichat et Beaujon, attendu d’ici à 2028 au nord de la capitale, réussirait même le pari à 1,3 milliard d’euros de rééquilibrer l’offre de soins particulièrement inégalitaire en Ile-de-France. Et la prouesse de sortir la Seine-Saint-Denis de son statut de désert médical.

    « Du beau », « de l’excellence », pour Saint-Ouen et la banlieue, applaudit Karim Bouamrane, le maire socialiste de la ville hôte, dopé au cinéma américain et à la « méritocratie républicaine ». Il était membre du jury du concours qui, le 3 mars, a désigné lauréat, pour l’hôpital, le groupement emmené par Renzo Piano, Prix Pritzker, l’équivalent du Nobel en architecture. Qui dit CHU, dit aussi université. Les 12 500 étudiants annoncés, les laboratoires de recherche « joueront forcément sur l’attractivité du territoire », complète Stéphane Troussel, le président du département.

    Rassembler les deux sites « revient à fermer Beaujon »

    L’accueil est beaucoup plus réservé de l’autre côté du boulevard périphérique, dans les tours de Bichat, ou, plus à l’ouest, à Clichy-la-Garenne, dans les Hauts-de-Seine, où soignants et médecins, usés par la pandémie et inquiets de ses répercussions, voient dans ce projet immobilier le prolongement de la politique de réduction des coûts à laquelle ils sont soumis et dont souffre l’hôpital public depuis des années.

    Bien sûr, les débats se sont d’abord focalisés sur les fermetures de lits. Les premiers documents présentés par l’Assistance publique des hôpitaux de Paris (AP-HP), qui pilote là sa plus grosse opération depuis l’ouverture de l’hôpital européen Georges-Pompidou il y a vingt ans, mentionnaient 389 lits de médecine, de chirurgie, et d’obstétrique en moins, sur les 1 049 d’aujourd’hui. Rassembler deux sites en un « revient donc à fermer Beaujon », résume Olivier Milleron, cardiologue à Bichat, qui milite au sein du collectif interhôpitaux. La crise due au Covid-19 est passée par là. L’AP-HP a obtenu de Matignon l’ajout de quelque 90 lits et une autorisation d’emprunt supplémentaire de 70 millions d’euros.

    Mais les réserves dépassent le seul sujet dit du « capacitaire ». C’est la philosophie même du projet qui est dénoncée. De savantes formules mathématiques rédigées avec des sigma et des « racines de GHM », annexées au projet médical d’établissement, annoncent les objectifs : une performance accrue, des durées de séjour toujours plus courtes, des taux d’occupation de services si élevés qu’il sera impossible « d’accueillir les patients non programmés », c’est-à-dire les urgences s’inquiètent les médecins.

    La situation particulièrement défavorisée du territoire exacerbe les débats. Le CHU Grand Paris Nord sera un centre de référence dans bien des spécialités mais il doit aussi remplir sa mission de proximité. Or, ici vivent des populations fragiles, celles-là même qui paient le plus lourd tribut à la pandémie. Lorsqu’elles frappent à la porte, leur prise en charge est souvent beaucoup plus lourde.

    Les équations de la « note méthodologique » de sept pages prennent encore plus de relief quand on en connaît l’origine. Selon les informations du Monde, ce document a été élaboré par le cabinet privé Ylios, spécialiste en « stratégie et organisation », aidé de la société de conseil Capgemini. Or, ce sont « les mêmes éléments », « la même grammaire », « qui étaient appliqués sur tous les projets », confie, sous couvert d’anonymat, un de ces consultants qui a travaillé, au cours de la dernière décennie, à la « modernisation », de nombreux CHU et hôpitaux en France.

    Les négociations nourries qui ont lieu actuellement entre la direction de l’AP-HP, les soignants, les élus et l’Etat racontent de fait une histoire beaucoup plus large. A Nantes, Tours, Caen, Nancy, Reims, pour ne citer que ces villes, les crispations sont les mêmes. Partout, des hôpitaux flambant neufs doivent sortir de terre d’ici à dix ans. Partout, le ton monte contre des projets trop étriqués. Philippe El Saïr, le nouveau directeur du CHU de Nantes, l’a même reconnu, en conférence de presse, en septembre 2020, après s’être plongé dans le dossier du déménagement des hôpitaux de la ville sur l’île de Nantes. « On est dans l’une des métropoles françaises qui enregistre la plus forte croissance de population, il y aurait un paradoxe à baisser le nombre de lits. » Partout, les élus se mobilisent.

    Certes, de nombreuses interventions se prêtent désormais à une prise en charge en « ambulatoire », c’est-à-dire sans nuit à l’hôpital. Mais tous ces projets qui dessinent la médecine de demain sont les héritiers de vingt ans de politique de rationalisation des coûts, avec pour acmé ces années dites du Copermo (le comité interministériel de performance et de la modernisation de l’offre de soins), au cours desquelles les directions d’établissement ont fait appel à des cabinets de conseil pour répondre aux contraintes budgétaires qui leur étaient imposées. « Certains curseurs ont été poussés très loin, reconnaît aujourd’hui un consultant. Mais nous étions la main des tutelles dont les seuils étaient très volontaristes. »

    Lorsque le président de la République François Hollande annonce en juillet 2013 un futur « hôpital nord du Grand Paris », et demande à l’AP-HP de lancer le chantier au plus vite, le Copermo n’a pas un mois d’existence. Le principe est simple. Pour tout investissement supérieur à 50 millions d’euros, l’aval de Bercy et du ministère de la santé est requis. Les dossiers sont lourds à renseigner. En 2015, Ylios et Capgemini décrochent la mission de l’AP-HP. Il s’agit d’aider le siège à définir la stratégie médicale du Nord parisien : dimensionner le nouveau Lariboisière et le remplaçant de Bichat et Beaujon. Les architectures verticales de ces deux derniers établissements n’étant pas adaptées à l’ère du flexible et du modulable.

    Ce sont les deux mêmes cabinets, Ylios et Capgemini, qui, en 2016, interviennent à Tours pour « le nouvel hôpital Trousseau ». Des séminaires et des ateliers sont organisés. Cadres et médecins y sont conviés. A l’issue, la même recette de l’hôpital à moindre coût est présentée : réduction des lits (donc de personnel), développement de l’ambulatoire, report sur la médecine de ville. « Dans ce contexte, les professionnels du CHRU devront changer leurs pratiques et innover pour répondre aux nouveaux enjeux liés à la performance », prévient Capgemini Consulting dans ses documents. Mais « le projet immobilier est le catalyseur qui permettra de mettre en œuvre de nouvelles organisations ». « L’argument de l’hôpital neuf joue beaucoup pour gagner l’assentiment d’une communauté médicale », reconnaît un consultant.

    Du numérique à tous les étages

    Dans un essai de 45 pages, L’Hôpital, une nouvelle industrie (Gallimard, 2020), Stéphane Velut, chef du service de neurochirurgie à Tours, décode le langage et la méthode de ceux qui sont venus lui annoncer que « tout en restant dans une démarche d’excellence, il fallait désormais transformer l’hôpital de stock en hôpital de flux ». « Le système de flux marche bien quand tout se passe bien, détaille-t-il au Monde. Mais c’est oublier qu’un malade peut faire une complication postopératoire et occuper un lit trois semaines au lieu de cinq jours. »

    A Tours, Paris, partout ailleurs, on vend du numérique à tous les étages, un hôtel hospitalier pour les patients qui ne nécessitent pas de surveillance. Et des unités de 28 à 32 lits qui répondent au nouveau standard : une infirmière pour 14 malades (hors soins critiques), quand elles s’occupaient de 9 ou 10 patients dans les années 1990. Il y a aussi « ces principes de porosité entre les services », ajoute un autre consultant. « L’idée est, que, au sein d’une même unité, la cardiologie puisse, par exemple, s’étendre sur la pneumologie. N’allez pas dire que je suis pour la polyvalence, mais on parle de lits. Les médecins peuvent tout de même se déplacer s’ils ont des malades d’un côté ou de l’autre. » A Tours, Capgemini décroche la mission post-Copermo pour apprendre à tous à faire mieux avec moins. Une formation au Lean Management, cette méthode tout droit venue de l’industrie, est proposée à des cadres et soignants référents.

    La vague du Covid-19, qui aura eu le mérite de mettre la santé publique à l’agenda politique, est venue se déverser sur tout cela. « Il y a eu une prise de conscience que ces règles étaient trop économiques, trop gestionnaires, et que la logique sanitaire n’était pas prise à sa bonne mesure », observe le médecin et sénateur (apparenté PS) Bernard Jomier. Le Ségur de la santé dissout le Copermo. « C’en est terminé du dogme de la réduction de lits », jure le ministre de la santé Olivier Véran. « La méthode Ségur, c’est le retour à un regard médical, de terrain », précisent ses équipes, même si les projets doivent « évidemment viser une organisation fonctionnelle et soutenable dans le temps ». Les dossiers sur les rails sont réétudiés. A titre d’exemples, Nantes obtient 110 millions d’euros d’aides supplémentaires. Nancy, 110 millions et 150 lits. Tours, 90 millions et 84 lits. L’AP-HP, 90 lits et une nouvelle capacité d’emprunt.

    A Paris, la question d’un moratoire s’est toutefois posée lorsque le programme a été passé au filtre de la crise, après le premier confinement. « Mais sur un projet d’aussi longue haleine, nous avons fait le choix de ne pas relancer le processus pour ne pas retarder l’ouverture », justifie #Martin_Hirsch, au Monde. Les lits supplémentaires détendent « de facto les indicateurs de performance du Copermo », explique Jean-Baptiste Hagenmüller, chargé du projet à l’AP-HP. La méthodologie est ajustée. « Ce desserrement de la contrainte doit permettre d’assouplir les objectifs de la baisse de la durée moyenne de séjour », et tenir davantage compte « des patients précaires, isolés ou âgés ». Un effort sera toujours demandé, mais il ne sera plus le même pour tous.

    Coordination avec la médecine de ville

    Depuis la fin du concours d’architecture début mars, des réunions se tiennent chaque mercredi avec les agences Renzo Piano et Brunet Saunier. Le programme doit être finalisé d’ici à l’été, le contrat signé en septembre. En parallèle, l’Assistance-publique réfléchit à la manière d’accueillir, sur le site pavillonnaire de Claude-Bernard, au pied de Bichat, des lits de soins de suite, de la gériatrie, et peut-être même de la psychiatrie. « Nous travaillons à toutes les options complémentaires au bâtiment principal », insiste Martin Hirsch, dont « un projet complémentaire sur une parcelle adjacente ».

    Est-il aussi envisagé de revoir les ratios de personnel ? « J’ai moi-même proposé qu’on rouvre le sujet. Cela peut être justifié si les séjours sont plus courts. Ce qu’on appelle la densité en soins serait alors plus proche de celle de certains hôpitaux européens. » Pas question pour autant de faire le deuil de la performance.

    La difficulté, aussi, c’est que ces projets reposent sur plusieurs jambes. La cure d’amaigrissement imposée à l’hôpital passe par le développement de l’ambulatoire et une meilleure coordination avec la médecine de ville, dit la théorie. Afficher une telle ambition sur le territoire de Plaine Commune est un sacré pari. Dans la Seine-Saint-Denis, la densité médicale par habitant est parmi les plus faibles de France. « Dans cinq ans, sur les 17 généralistes que compte Saint-Ouen, une quinzaine auront dévissé leur plaque. Il restait un dermatologue et un rhumatologue, le rhumatologue vient de partir à la retraite », détaille le docteur Mohad Djouab, qui porte plusieurs casquettes dont celle de responsable des centres municipaux de santé de la commune.

    « C’est-à-dire que, si on fait atterrir l’hôpital comme ça, ça ne marchera pas, ce sera un échec », admet Bernard Jomier, qui connaît le dossier pour l’avoir suivi comme adjoint à la santé de la maire de Paris, entre 2014 et 2017. Il va falloir « faire en sorte de trouver des formules qu’on n’a pas trouvées jusqu’à présent », a concédé Martin Hirsch, début mars, lors du conseil municipal extraordinaire que la municipalité de Saint-Ouen consacrait au sujet.

    Au moins le patron des Hôpitaux de Paris peut-il compter sur la bonne disposition des élus locaux. S’ils se disent « vigilants », « exigeants » dans les courriers qu’ils lui adressent, tous ont pris le parti de saisir l’occasion d’améliorer l’offre de soins du territoire. « On partage les craintes sur le capacitaire, mais mettons plutôt la pression sur l’AP-HP pour qu’elle prenne des engagements sur les temps partagés ville-hôpital, et réveillons-nous sur une approche globale, insiste Katy Bontinck, vice-présidente de Plaine Commune. Il y a sept ans pour créer des conditions favorables à l’installation des professionnels de santé. »

    Le docteur Mohad Djouab mise tout sur la nouvelle génération de praticiens, plus enclins, selon lui, à être salariés de centres ou de maisons de santé, sur lesquels la ville a un levier. « Ce changement, on l’observe aussi chez les jeunes hospitaliers qui veulent avoir un pied aux urgences et un temps de respiration ailleurs. »

    Les postes d’assistants partagés ville-hôpital « sont une bonne façon de fonctionner », confirme Philippe Gabriel Steg, patron de la cardiologie à Bichat, et dont l’un des médecins exerce déjà ainsi. « Il rapporte des malades au service, et le centre de santé a un lien avec l’hôpital. » L’agence régionale de santé a aussi un vrai rôle à jouer. Tous parlent « projet territorial de santé », « synergies à inventer ». Des « groupes de travail » doivent voir le jour. Leur mission d’ici à 2028 est immense.
    https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/05/11/le-futur-chu-de-saint-ouen-interroge-la-politique-de-sante-de-demain_6079862

    #santé_publique #désert_médical #médecine_de_ville #hôpital #lean_management #ambulatoire #restructuration #93

  • Covid-19 : ces consultants au cœur de la « défaillance organisée » de l’État - Basta !
    https://www.bastamag.net/Gestion-de-crise-McKinsey-Capgemini-Boston-Consulting-Group-lobbying-RGPP

    Après avoir accompagné et encouragé la réduction du nombre de personnels et la soumission de l’hôpital public aux contraintes gestionnaires, les grands cabinets de conseil – Boston Consulting Group, Capgemini, McKinsey… – se sont assuré un rôle clé auprès du pouvoir exécutif et de l’administration pour façonner la réponse à la crise sanitaire.

    Ce sont des acteurs méconnus de la gestion de l’épidémie du Covid-19. On les retrouve partout : auprès des hôpitaux et des autorités de santé pour les conseiller sur leur organisation, auprès du pouvoir exécutif pour aider à mettre en place le confinement et le déconfinement et à faire face à l’urgence et aux pénuries, auprès du ministère de l’Économie aujourd’hui pour flécher les aides aux entreprises et contribuer à l’élaboration des plans de relance. C’est l’un des grands enseignements du rapport « Lobbying : l’épidémie cachée » que l’Observatoire des multinationales a publié le 3 juin en partenariat avec les Amis de la Terre France.
    https://multinationales.org/Lobbying-l-epidemie-cachee

    « Ils », ce sont le grands cabinets de conseil en gestion : McKinsey basé à New York, Boston Consulting Group (BCG) et Bain à Boston, Accenture à Dublin, Roland Berger à Munich, Capgemini à Paris, ou encore Strategy& (ex Booz, appartenant aujourd’hui à PwC) et Parthenon (filiale d’Ernst & Young). Leur rôle est de conseiller leurs clients – des entreprises, des institutions publiques et privées, et même des États - sur leur stratégie et leur organisation.

    On pourrait les comparer aux « Big Four » de l’audit et de la comptabilité - PwC, Ernst & Young, KPMG et Deloitte –
    https://multinationales.org/Les-grands-cabinets-d-audit-moteurs-de-la-financiarisation-et-de-l-
    auxquels ils sont parfois directement liés. Travaillant comme ces derniers à la fois pour le public et – surtout – pour le privé, ils contribuent à aligner le premier sur le fonctionnement et la vision de monde du second. Très impliqués dans la « révision générale des politiques publiques » de Nicolas Sarkozy, puis dans la « modernisation de l’action publique » de François Hollande, aujourd’hui dans la « transformation de l’action publique » d’Emmanuel Macron, ils sont à la fois les artisans et les profiteurs de la « réforme de l’État », selon l’euphémisme en vigueur pour désigner les politiques de réduction du nombre de fonctionnaires et de repli du secteur public. C’est-à-dire ces politiques mêmes qui apparaissent aujourd’hui comme l’une des principales causes des carences constatées face au Covid-19.

    Quand les consultants organisent la réponse à l’épidémie

    Un exemple, relaté par Mediapart, résume à lui seul le problème. L’un des principaux acteurs de la réforme de l’État depuis des années, le cabinet McKinsey, a été mobilisé en plein pic épidémique pour aider à mettre en place une task force interministérielle en vue du déploiement de tests sur le territoire français. Cette task force a rapidement confié une mission d’évaluation des capacités des laboratoires français à... une autre firme de conseil, Bain. Pendant ce temps, des dizaines de laboratoires publics et privés qui avaient offert leurs services dès le début de la crise attendaient, incrédules, que le gouvernement veuille bien leur répondre. Bref, les firmes qui ont accompagné les politiques d’austérité et de suppressions d’emploi dans la fonction publique se voient aujourd’hui confier la mission de pallier les défaillances qui en résultent. Les résultats ne semblent pas, en l’occurrence, très probants.

    D’après le site spécialisé Consultor, les cabinets ont été très sollicités pendant l’épidémie et ont eux-mêmes volontairement offert leurs services. On les retrouve auprès des hôpitaux parisiens de l’APHP (BCG et Roland Berger), du ministère de la Santé (Strategy& et Bain), et de celui de l’Économie (Roland Berger, EY-Parthenon et Strategy&). Leur rôle auprès de Bercy ? Aider à identifier les vulnérabilités dans l’industrie, élaborer les plans de relance, soutenir les PME, aider à gérer les achats de l’État, mettre en place les conditions d’une plus grande « souveraineté économique »

    Certaines de ces missions semblent avoir été réalisées gratuitement (peut-être pour maintenir les bonnes relations), d’autres ont été rémunérées. Une grande opacité règne sur ces contrats de conseil et leurs tarifs. Ils ne doivent être déclarés qu’à partir d’un certain seuil, et restent pour partie éparpillés entre différentes administrations. On ne dispose donc pas d’un chiffre global sur les montants dépensés chaque année par l’État pour s’acheter les services de ces consultants. D’après les informations recueillies et les estimations de la Cour des comptes, il s’agit pourtant de centaines de millions d’euros. La teneur des « conseils » ainsi livrés à l’État est, elle-aussi, rarement rendue publique.

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    • Plus Gala/ENA/HEC, et sans l’Observatoire des multinationales : Des restructurations au coronavirus, l’apport controversé des cabinets de consulting à l’hôpital, Samuel Laurent

      https://www.lemonde.fr/sante/article/2020/06/05/des-restructurations-au-covid-19-l-apport-controverse-des-cabinets-de-consul

      Durant une décennie, des sociétés comme Capgemini ont accompagné les réductions de lits et les plans d’économies. Le coronavirus leur a donné un nouveau terrain d’exercice.


      AUREL

      « Nous vivons et travaillons dans une période sans précédent » , constate Capgemini sur la page d’accueil de son site. Et le groupe français, leader du consulting dans l’Hexagone avec 14 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2019, s’est adapté. Il multiplie les initiatives et il les affiche.

      La société fait partie des groupes qui ont été sélectionnés pour le développement de la fameuse application de « tracking » StopCovid, qui permet de référencer les malades et leurs contacts. Elle a déjà réalisé une application de suivi à domicile pour les patients, Covidom, développée avec l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris (#AP-HP).

      Capgemini a aussi mis sur pied durant la crise, toujours pour l’AP-HP, un centre d’appels dédié pour « accélérer le processus de mobilisation des professionnels de santé d’Ile-de-France » . La société réalise aussi de l’analyse de données pour l’Institut Pasteur ou encore une prestation de services auprès de la centrale d’achats hospitaliers RESAH pour « sécuriser les approvisionnements » en masques et autres matériels médicaux cruciaux.

      Ce volontarisme fait grincer des dents chez quelques anciens du groupe, pour qui l’entreprise vient au secours d’hôpitaux dont elle a bien souvent contribué par le passé à réduire les moyens. « On demande à ces personnes de venir résoudre des problèmes qu’elles ont souvent contribué à créer » , résume un ancien consultant.

      « La stratégie de Pénélope »

      Durant une décennie en effet, Capgemini fut, avec d’autres gros cabinets de consulting, une cheville ouvrière de la « transformation » et de la « modernisation » du secteur hospitalier, auquel il proposait ses services pour y appliquer le « lean management » : la réduction des coûts à tous les échelons. « On appelle les mêmes pour faire une chose et ensuite faire son contraire, c’est la stratégie de Pénélope, on tricote puis on détricote » , s’amuse le sociologue des organisations François Dupuy [ou viennent mourir les assoiffés, ndc]. Sollicité par Le Monde, le groupe Capgemini n’a pas souhaité nous répondre : « Il nous est difficile de nous exprimer à la place de nos clients. »

      Cette omniprésence « pose question » , estime Anne Meunier, secrétaire générale du Syncass-CFDT, qui représente les personnels des directions hospitalières, qui a « toujours connu des cabinets de consultants dans le paysage ; leur essor correspond à l’enchaînement des réformes depuis quinze ans. » Pour elle, « les nouvelles techniques de management » imposées pour accompagner les politiques de réduction des coûts sont « très gourmandes en consulting » .

      Le français Capgemini s’est fait une spécialité d’accompagner les hôpitaux dans le cadre de plans de retour à l’équilibre financier, souvent exigés par les Agences régionales de santé (#ARS) en contrepartie d’aide ou de modernisation.

      « Poussés par l’évolution des soins, la démographie médicale et la contrainte financière grandissante qui pèse sur eux, les hôpitaux sont engagés dans de multiples projets de développement ou de restructuration de leur offre de soins : communautés hospitalières de territoire, fusions d’établissements, redéfinition des périmètres de pôles, optimisation d’activités cliniques et médico-technique, etc. » , note l’entreprise dès 2010 dans un document sur la « conduite des projets de transformation à l’hôpital » .

      Le jugement sévère de la Cour des comptes

      Les mises en place, en 1996, de l’objectif national de dépenses d’assurance-maladie (#Ondam), de la « tarification à l’activité » renforcée, en 2007, puis de la loi Hôpital patients santé territoires de 2009, qui a créé les ARS, sont autant d’étapes politiques et administratives au service d’une cause : limiter les dépenses de santé.

      Dès 2008, Capgemini qui, selon d’anciens consultants, mettait volontiers en avant « son savoir-faire et sa connaissance des interlocuteurs au ministère » , et particulièrement la Direction générale de l’offre de soins (DGOS), se voit confier une mission d’ « assistance à la maîtrise d’ouvrage » pour accompagner la création des ARS. Un rôle national qui n’empêche pas la même société de se positionner également sur des marchés plus locaux.

      En 2018, la Cour des comptes se livrait à une synthèse sévère sur cette pratique, « désormais répandue au sein de tous les établissements publics de santé » et qui concerne « la quasi-totalité de l’activité de gestion hospitalière, aussi bien dans les domaines financier, juridique, stratégique, managérial, d’organisation, de ressources humaines que d’investissement » .

      La Cour critique des missions qui « ne donnent que rarement des résultats à la hauteur des prestations attendues. Les études financières sont peu approfondies et leurs appréciations parfois erronées. (…) En matière de conseil stratégique, la qualité des travaux est souvent faible, les préconisations très générales et laconiques et les livrables peu satisfaisants ». Pire encore, « ces nombreux contrats de conseil appauvrissent les compétences internes au sein des établissements, (…) qui parviennent de moins en moins à assurer leur rôle essentiel de maître d’ouvrage, dans la conduite de ces marchés ».

      « Tableaux Excel et diaporamas »

      « On veut bien faire dans toute la chaîne en se faisant aider, et on auto-alimente le système » , estime Mme Meunier, ce qui crée parfois des « rentes de situation » pour les cabinets de consulting, sollicités à la fois pour aider à concevoir des plans de réduction des coûts et pour mettre en place des stratégies d’optimisation de la tarification à l’activité.

      « On est focalisés sur le taux de marge brut des établissements, seul indicateur de performance. Il faut dégager des recettes, donc trouver de l’activité et faire pression sur la masse salariale. Enormément de cabinets de consulting sont mobilisés là-dessus. »

      Nancy est un cas emblématique : mi-2019, le centre hospitalier régional universitaire (CHRU) de la ville obtient la mise en place d’un plan de réorganisation massif, validé par le Comité interministériel de performance et de modernisation de l’offre de soins (Copermo).

      Ce plan, qui succède à des années de mesures d’économies, prévoit un effacement de la dette du CHRU ainsi que près d’un demi-milliard d’euros d’investissements venus de l’ARS du Grand Est, principalement dédiés au regroupement des activités hospitalières de la ville sur un seul site. Mais cet investissement a une contrepartie : une réduction de la capacité d’accueil de 174 lits et le non-remplacement de départs en retraite, aboutissant à la suppression de près de 600 postes. Parmi les concepteurs de ce plan de réorganisation, on trouve le cabinet Capgemini Invent Santé, qui s’est fait une spécialité d’obtenir les validations du Copermo.

      Bernard Dupont, directeur du CHRU de Nancy, n’a pas gardé que des bons souvenirs des consultants. Il relate ainsi une intervention de Capgemini en 2015-2016 pour une mission visant à rationaliser l’achat de médicaments : « L’équipe n’était pas terrible, on a fini par les mettre dehors. » Mais Capgemini revient deux ans plus tard, missionné par l’ARS pour accompagner le plan de réorganisation.
      « Ils arrivent avec partout les mêmes tableaux Excel, les mêmes diaporamas, mais ils connaissent mal la réalité du terrain », regrette le directeur, pour qui « on finit par avoir ces boîtes qui ne sont responsables devant personne, mais qui définissent le bon nombre de lits ». « Qu’on se fasse aider, c’est parfois intéressant, cela offre un regard extérieur , poursuit M. Dupont, mais ce qui me gêne, c’est que les consultants finissent par définir la politique publique. »

      Porosités entre public et privé

      Le directeur d’hôpital évoque aussi les « cercles incestueux » entre Agences régionales de santé, ministère, directions hospitalières et sociétés de consulting. Nombre de consultants dans le domaine hospitalier sont ainsi passés par des formations publiques, comme l’Ecole des hautes études en santé publique.

      Le parcours d’Etienne Grass, actuel vice-président exécutif de l’équipe « services aux citoyens » de Capgemini Consulting, est exemplaire de ces porosités : M. Grass fut un camarade de promotion d’Emmanuel Macron à l’ENA, avant d’occuper plusieurs postes dans des cabinets ministériels, notamment auprès de Martin Hirsch, ancien Haut-Commissaire aux solidarités actives et actuel directeur de l’AP-HP. En 2015, M. Grass est nommé dans son sillage directeur de la stratégie de l’AP-HP, un poste qu’il quittera deux ans plus tard pour intégrer Capgemini. Sollicité par Le Monde , ce dernier n’a pas souhaité nous répondre, se contentant de préciser : « Nous réalisons de nombreuses missions pour les acteurs du système de santé, mais notre apport est principalement sur le digital, pas en “rationalisation”. »

      A l’inverse, Philippe Grangeon, ex-directeur de la communication de Capgemini et membre du comité directeur de La République en marche, a rejoint l’Elysée fin 2018 comme conseiller spécial [Sur la réforme des retraites, entre autres, ndc]. Autant de liens de proximité qui aident Capgemini à assurer le succès des plans de réorganisation auxquels la société participe.

      « Quand les boîtes de conseil viennent nous voir, elles nous disent qu’elles connaissent tel ou tel à la DGOS. On reçoit aussi des invitations à des séminaires de ces sociétés de conseil où l’on retrouve des gens des ministères, regrette M. Dupont. Tout cela crée un microcosme de gens qui pensent la même chose et finissent par créer une sorte de #doctrine. »

      Faut-il bannir les consultants de l’hôpital ? Le sociologue François Dupuy est plus nuancé : « Le problème n’est pas qu’ils aillent trop loin, ils font ce qu’on leur demande. Ce sont ceux qui pilotent ces consultants qui sont à blâmer. » Pour lui, « ces grands cabinets de conseil ont une fonction de légitimation, ils permettent d’évacuer sa propre responsabilité derrière un nom connu. Les organisations achètent cette légitimation autant qu’elles achètent du conseil » .

      #coast_killers #managers

  • Penser la pandémie

    Le déconfinement relève d’une décision politique. Cette décision, en démocratie, doit pouvoir être prise après un débat contradictoire. Elle doit se fonder sur la compréhension des phénomènes épidémiques par les sciences, toutes les sciences : virologie, épidémiologie et infectiologie, mais aussi sciences humaines et sociales. Si l’on pense aux errements politiques qui ont conduit au confinement pour tous au même moment et aux conséquences économiques, sociales, individuelles d’un tel choix, encore difficiles à mesurer, si l’on observe que suivre l’expérience chinoise signifierait pour la France un déconfinement entre mi-juin et fin juillet, on voit l’intérêt de discuter les stratégies possibles de déconfinement en mobilisant des disciplines et des savoirs complémentaires.

    https://www.youtube.com/watch?v=iVH9GJzkxGs&feature=emb_logo

    #déconfinement #épidémie #coronavirus #covid-19 #confinement #démocratie #chronologie #décision_politique #virus #Bruno_Canard #recherche #Hubert_Laude #appels_à_projets #politique_de_la_recherche #ressources_pédagogiques #incubation #patient_zéro #tests #dépistage #désindustrialisation #Allemagne #France #masques #clusters_familiaux #stocks #flux_tendus #LEAN_management #néo-management #santé_publique #OMS #épidémie #Agnès_Buzyn #asymptomatiques #porteurs_asymptomatiques #liberté_publique #Phillippe_Klein #Chine #Didier_Raoult #Raoult #modèle_SIR #taux_de_létalité #hôpitaux #services_hospitalités #hôpital #système_de_santé #UK #Angleterre #Boris_Johnson #immunité_de_groupe #immunité_collective #Dominic_Cummings #Dominic_Mckenzie_Cummings #économie #R0 #taux_de_reproduction #49_3 #49-3 #France #fil_chronologique #vidéo

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    Les sources figurent sur la page dédiée du séminaire :
    https://pds.hypotheses.org/2840

  • Une colère qui résonne.
    #onnoublierapas
    https://www.liberation.fr/debats/2020/03/24/j-ai-la-rage_1782912

    Je suis en colère et j’ai la rage, quand ils défilent dans les médias, montrent leur trogne à la télévision, font entendre leur voix parfaitement maîtrisée à la radio, livrent leur discours dans les journaux. Toujours pour nous parler d’une situation dont ils sont un facteur aggravant, toujours pour pérorer sur la citoyenneté, sur le risque de récession, sur les responsabilités des habitants, des adversaires politiques, des étrangers… Jamais pour nous présenter leurs excuses, implorer notre pardon, alors même qu’ils sont en partie responsables de ce que nous vivons.

    Je suis en colère et j’ai la rage, car en tant que psychologue dans l’hôpital le plus touché, celui de Mulhouse, je vois toute la journée des dizaines de personnes arriver en urgence dans nos locaux, et je sais que pour une bonne partie d’entre elles, elles n’en ressortiront pas vivantes, souriantes, insouciantes, comme ce pouvait être le cas il y a encore deux semaines.

    Je suis en colère et j’ai la rage, car je sais que ces personnes, ces êtres vivants, ces frères et sœurs, pères et mères, fils et filles, grands-pères et grands-mères, mourront seules dans un service dépassé, malgré les courageux efforts des soignants ; seules, sans le regard ou la main de ceux et celles qui les aiment, et qu’ils aiment.

    Je suis en colère et j’ai la rage, devant cette situation folle qui veut que nous laissions nos aînés, nos anciens, ceux et celles qui ont permis que notre présent ne soit pas un enfer, ceux et celles qui détiennent un savoir et une sagesse que nul autre n’a ; que nous les laissions donc mourir par grappes dans des maisons qui n’ont de retraite que le nom, faute de pouvoir sauver tout le monde, disent-ils.

    Le deuil impossible des familles

    Je suis en colère et j’ai la rage, en pensant à toutes ces familles qui vivront avec la terrible douleur d’un deuil impossible, d’un adieu impossible, d’une justice impossible. Ces familles auxquelles on ne donne pas accès à leur proche, ces familles qui appellent sans cesse les services pour avoir des nouvelles, et auxquelles aucun soignant ne peut répondre, trop occupé à tenter une intervention de la dernière chance. Ces familles qui sont ou pourraient être la nôtre…

    Je suis en colère et j’ai la rage, quand je vois mes collègues soignants se battre, tous les jours, toutes les minutes, pour tenter d’apporter de l’aide à toutes les personnes qui se retrouvent en détresse respiratoire, y perdre une énergie folle, mais y retourner, tous les jours, toutes les minutes. Je suis en colère et j’ai la rage, devant les conditions de travail de mes collègues brancardiers, ASH, secrétaires, aides-soignants, infirmiers, médecins, psychologues, assistants sociaux, kinés, ergothérapeutes, cadres, psychomotriciens, éducateurs, logisticiens, professionnels de la sécurité… car nous manquons de tout, et pourtant, il faut aller au charbon.

    Je suis en colère et j’ai la rage, car, lorsque je me rends à mon travail, et lorsque j’en pars, je croise en quelques minutes trois ou quatre véhicules d’urgence, transportant une personne pleine de l’espoir d’être sauvée… Comment ne pas avoir confiance dans nos hôpitaux ? Ils sont à la pointe, ils sont parfaitement en état de fonctionner, de protéger, de guérir… et pourtant, combien de ces ambulances mènent leur passager vers leur dernier lieu ? Combien de ces patients refranchiront la porte sains et saufs ?

    Je suis en colère et j’ai la rage, car cela fait des années que nous crions notre inquiétude, notre incompréhension, notre dégoût, notre mécontentement, devant les politiques de santé menées par les différents gouvernements, qui ont pensé que l’hôpital était une entreprise comme une autre, que la santé pouvait être un bien spéculatif, que l’économie devait l’emporter sur le soin, que nos vies avaient une valeur marchande.

    Je suis en colère et j’ai la rage quand je constate que nos services d’urgences demandent de l’aide depuis si longtemps, quand je pense que les personnes qui arrivent avec le Samu posent leur regard (souvent le dernier sur l’extérieur) sur ces banderoles disant « URGENCES EN GRÈVE », qu’elles se trouvent face à des médecins traitants à la retraite du fait du départ des urgentistes, ces spécialistes de l’urgence qui seraient tant nécessaires en ces jours sombres…

    De l’exploitation des étudiants infirmiers

    Je suis en colère et j’ai la rage devant la manière dont on exploite nos étudiants en soins infirmiers ou aides-soignants, qui se retrouvent à faire des travaux d’une dureté que je ne souhaiterais pas à mon pire ennemi, qui, a à peine 20 ans, doivent mettre les corps de nos morts dans des sacs mortuaires, sans préparation, sans soutien, sans qu’ils et elles aient pu se dire volontaires. Pourquoi demander ? Cela fait partie de leur formation, voyons ! Et ils devraient s’estimer heureux, ils reçoivent une gratification de quelques centaines d’euros, vu qu’ils interviennent en tant que stagiaires.

    Je suis en colère et j’ai la rage, car la situation actuelle est le fruit de ces politiques, de ces fermetures de lits comme ils aiment le dire, oubliant que sur ces lits, il y avait des humains qui en avaient besoin, de ces putains de lits ! De ces suppressions de postes, parce qu’un infirmier, c’est cher, ça prend de la place sur le budget prévisionnel ; de ces externalisations de tous les métiers du soin, puisqu’un ASH en moins dans les chiffres du nombre de fonctionnaires, c’est toujours un fonctionnaire en moins dont ils peuvent s’enorgueillir.

    Je suis en colère et j’ai la rage, car celles et ceux qui sont au boulot tous les jours, malgré la peur ancrée au ventre, peur d’être infecté, peur de transmettre le virus aux proches, peur de le refiler aux autres patients, peur de voir un collègue sur le lit de la chambre 10 ; celles-ci et ceux-là se sont fait cracher dessus pendant des années dans les discours politiques, se sont retrouvés privés de leur dignité lorsqu’on leur demandait d’enchaîner à deux professionnels tous les soins d’un service en quelques minutes, bousculés dans leur éthique et leur déontologie professionnelle par les demandes contradictoires et folles de l’administration. Et aujourd’hui, ce sont ces personnes qui prennent leur voiture, leur vélo, leurs pieds, tous les jours pour travailler malgré le risque continu d’être frappées par le virus, alors que ceux qui les ont malmenés sont tranquillement installés chez eux ou dans leur appartement de fonction.

    Je suis en colère et j’ai la rage, parce qu’aujourd’hui, mon hôpital fait face à une crise sans précédent, tandis que celles et ceux qui l’ont vidé de ses forces sont loin. Parce que mon hôpital a été pris pour un putain de tremplin pour des directeurs aussi éphémères qu’incompétents qui ne visaient que la direction d’un CHU et qui sont passés par Mulhouse histoire de prouver qu’ils savaient mener une politique d’austérité bête et méchante… Parce que mon hôpital a été la cible d’injonctions insensées au nom d’une obscure certification, pour laquelle il semblait bien plus important de montrer une traçabilité sans faille plutôt qu’une qualité de soin humain.

    Parce qu’en gros, mon hôpital ne fut rien de plus qu’un cobaye pour des administrateurs dont seule l’autovalorisation égoïste avait de l’importance. Parce qu’au-delà de mon hôpital, ce sont les personnes qui y sont accueillies qui ont été considérées comme des valeurs négligeables, des chiffres parmi d’autres, des variables sur la ligne recettes/dépenses. Parce que dans l’esprit bêtement comptable de la direction générale de l’organisation des soins, patients et soignants sont tous dans le même panier d’un lean management des plus écœurants…

    Les premiers de cordée et leur respirateur

    Je suis en colère et j’ai la rage, quand je me souviens des premiers de cordée censés tenir notre pays, censés être le fer de lance de notre pays, censés nous amener, nous, petites gens, vers des sommets ; et que ce sont ces petites gens, ces caissières de supermarché, ces éboueurs dans nos rues, ces ASH dans nos hôpitaux, ces agriculteurs dans les champs, ces manutentionnaires amazone, ces routiers dans leurs camions, ces secrétaires à l’accueil des institutions, et bien d’autres, qui permettent aux habitants de continuer de vivre, de se nourrir, de s’informer, d’éviter d’autres épidémies… Pendant que les premiers de cordée lorgnent leur respirateur artificiel personnel, le prospectus de la clinique hi-tech dernier cri qui les sauvera au cas où, regardent les fluctuations de la Bourse comme d’autres comptent les cadavres dans leur service.

    Je suis en colère et j’ai la rage envers ces hommes et ces femmes politiques qui n’ont eu de cesse de détruire notre système social et de santé, qui n’ont eu de cesse de nous expliquer qu’il fallait faire un effort collectif pour atteindre le sacro-saint équilibre budgétaire (à quel prix ?) ; que « les métiers du soin, c’est du sacrifice, de la vocation »… Ces politiques qui aujourd’hui osent nous dire que ce n’est pas le temps des récriminations et des accusations, mais celui de l’union sacrée et de l’apaisement… Sérieux ? Vous croyez vraiment que nous allons oublier qui nous a mis dans cette situation ? Que nous allons oublier qui a vidé les stocks de masques, de tests, de lunettes de sécurité, de solutions hydroalcooliques, de surchaussures, de blouses, de gants, de charlottes, de respirateurs (de putain de respirateurs tellement primordiaux aujourd’hui) ? Que nous allons oublier qui nous a dit de ne pas nous inquiéter, que ce n’était qu’une grippe, que ça ne passerait jamais en France, qu’il ne servait à rien de se protéger, que même pour les professionnels, les masques, c’était too much ?

    Que nous allons oublier l’indifférence et le mépris pour ce qui se passait chez nos sœurs et nos frères chinois, chez nos sœurs et nos frères iraniens, chez nos sœurs et nos frères italiens, et ce qui se passera sous peu chez nos sœurs et nos frères du continent africain et chez nos sœurs et nos frères latino-américains ? Nous n’oublierons pas ! Tenez-le-vous pour dit…

    Je suis en colère et j’ai la rage, car je vis depuis une semaine avec cette satanée boule dans la gorge, cette envie de me prostrer, de pleurer toutes les larmes de mon corps, quand j’écoute la détresse et la souffrance de mes collègues, quand ils et elles me parlent du fait de ne pas pouvoir embrasser leurs enfants parce que personne ne peut être sûr de ne pas ramener le virus, lorsque s’expriment les moments de craquage dans la voiture avant et après la journée de travail, quand je pense aux ravages à venir, psychiquement parlant, lorsque tout ça sera derrière nous, et qu’il y aura le temps de penser…

    Je suis en colère et j’ai la rage, mais surtout un désespoir profond, une tristesse infinie…

    Je suis en colère et j’ai la rage, et je ne peux pas les laisser sortir pour le moment. Elles se tapissent au fond de mon âme, me consumant à petit feu. Mais sous peu, une fois que ce sera calme, je les laisserai jaillir, cette colère et cette rage, comme tous ceux et toutes celles qui les ont enfouies. Et croyez-moi, ce moment viendra. Elles flamberont, et nous exigerons justice, nous demanderons des comptes à tous ceux qui nous ont conduits dans ce mur terrible. Sans violence. A quoi bon ? Non, avec une humanité et une sagesse dont ils sont dépourvus. Entendez-vous cette petite musique ? Celle qui se murmure tout bas mais qui monte en puissance ? Ce refrain des Fugees : « Ready or not, here I come ! You can hide ! Gonna find you and take it slowly ! » Nous arrivons…

  • Boulots de merde : « On revient à une économie de type féodale, une économie de la domesticité » (Julien Brygo et Olivier Cyran, BastaMag)
    https://www.bastamag.net/Intensification-du-travail-Le-patronat-et-ses-relais-politiques-sont-prets

    #Produire ou servir plus, avec moins : c’est l’#injonction faite à tous les #travailleurs, des chaînes de montage automobiles aux couloirs des hôpitaux, en passant par les salles de classe ou les bureaux de poste. A la souffrance de ces #boulots dégradés, s’ajoute la #précarité grandissante de travailleurs qui quittent le #salariat pour la « liberté » de l’#auto-entrepreunariat. [Julien Brygo et Olivier Cyran] y décrivent l’âpre quotidien de celles et ceux qui exercent des métiers difficiles et souvent utiles, à comparer avec certains boulots très bien payés et plutôt confortables, mais qu’ils jugent socialement nuisibles.
    […]
    « Ils veulent faire sauter les derniers verrous, ils veulent une société sans filets, où quelques privilégiés auront accès à des métiers survalorisés socialement et correspondant même à des compétences, tandis qu’en bas, ils poseront les jalons d’une société de logisticiens du dernier mètre payés à la tâche, esclaves des machines et de l’auto-exploitation auquel le #capitalisme les auront assignés presque naturellement. »

    #boulot_de_merde #rentabilité #lean_management #valeur_travail

  • Christophe Dejours, psychiatre : « Les soignants sont contraints d’apporter leur concours à des actes qu’ils réprouvent »

    http://www.lemonde.fr/idees/article/2018/02/15/christophe-dejours-psychiatre-les-soignants-sont-contraints-d-apporter-leur-

    Depuis quatre ans, ce psychiatre reçoit en consultation des « grappes » de médecins, souvent chefs de service, dans des états psychiques préoccupants.

    Psychiatre, psychanalyste, professeur au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM), Christophe Dejours est spécialiste en psychodynamique du travail. Il a récemment publié Le Choix. Souffrir au travail n’est pas une fatalité (Bayard, 2015) et Situations du travail (PUF, 2016).

    Depuis quelques années, vous recevez dans votre cabinet des psychiatres des hôpitaux en grande souffrance. Que se passe-t-il ?

    Il s’agit souvent de chefs de service, qui sont dans des états psychiques préoccupants – états de confusion mentale, problèmes somatiques gravissimes. J’ai commencé à les voir arriver par grappes il y a environ quatre ans. Or, si de nouvelles formes de pathologie liées au travail apparaissent, c’est que quelque chose a changé dans son organisation. En l’occurrence, la généralisation des méthodes du New Public Management [« nouvelle gestion publique », NPM] aux services de soins.

    En quoi ces techniques de gestion rendent-elles malades les psychiatres hospitaliers ?

    Tous me font une description similaire de leur situation. Ce sont toujours des cliniciens fortement engagés, depuis de longues années, dans la pratique en institution. La décompensation psychopathologique survient quelques mois ou quelques années après l’arrivée d’un nouveau directeur, le plus souvent un jeune gestionnaire. Après un audit, celui-ci met en place des outils d’évaluation et des protocoles de soins. Avec deux priorités : des objectifs quantitatifs et des performances mesurables. Entre les deux, le gestionnaire ne veut rien savoir. Résultat : des conditions de travail ingérables pour les chefs de service. Ils doivent d’un côté diriger des équipes qui n’arrivent plus à fonctionner, de l’autre affronter une administration qui ne cesse de les harceler avec une série d’exigences n’ayant rien à voir avec leur métier. Cela provoque chez nombre d’entre eux des décompensations brutales qu’on ne voyait pas auparavant.

    Recevez-vous également des médecins hospitaliers non psychiatres ?

    Moins. D’une part parce que les psychiatres sont plus habitués que d’autres, quand ils vont mal, à aller voir un psychanalyste, d’autre part parce qu’ils connaissent mieux la psychodynamique du travail. Mais la souffrance est la même pour le cardiologue, le radiologue, l’anesthésiste ou le diabétologue.

    Pourquoi les méthodes du NPM sont-elles néfastes au travail des praticiens ?

    Autrefois, les hôpitaux étaient systématiquement dirigés par un médecin formé en administration-gestion. Depuis le tournant gestionnaire des années 2000, ils sont dirigés par un gestionnaire. La gouvernance par les nombres a ainsi remplacé un gouvernement qui faisait référence à des règles. Des règles de droit (du travail, de la protection des salariés), mais aussi des règles de métier, des manières de travailler qui exigent le respect de certains principes. L’administrateur d’un service hospitalier dirigeait sur la base de ces règles de métier, dont il connaissait le langage et les valeurs. Cela produisait ce qu’on appelle l’ethos professionnel : une éthique fondée sur la connaissance du métier, qui organise le savoir-vivre, la convivialité et le respect de l’autre sur le lieu du travail.

    Comment cet ethos est-il affecté par la gouvernance du nombre ?

    Les gestionnaires ne connaissent pas le travail et ne veulent pas le connaître. Cela fait partie des principes des sciences de la gestion : ne rien savoir des règles de métier, pour asseoir sa domination et ne pas avoir à faire de compromis. Tout ce qui importe, c’est de mesurer les performances. Or les performances en question ne mesurent pas le travail du soin, et ne le mesureront jamais. On peut mesurer la qualité d’un traitement – et encore. Mais la relation avec le patient est du domaine de la subjectivité, sa qualité ne dépend pas que du soignant. Elle dépend aussi du patient, de la coopération qui se constitue entre le prestataire et le destinataire du service du soin. Que vous soyez cardiologue, gastro-entérologue ou cancérologue, il faut que le patient travaille avec vous à son traitement. Et ça, ce n’est pas mesurable.

    Les médecins en souffrance que vous recevez évoquent toujours un contexte marqué par la solitude. Que devient, dans ce système managérial, la solidarité professionnelle ?

    Elle est réduite à néant, à l’aide d’un outil très simple : l’évaluation individualisée des performances. Cette dernière, qui est aussi une menace de sanction ou de licenciement, a des effets extrêmement puissants sur les relations entre les gens. Elle ouvre la voie à la concurrence déloyale, elle altère le savoir-vivre, le respect de l’autre, la solidarité, elle casse le collectif et introduit la peur dans le monde du travail. Il en résulte un affaiblissement de chacun et un accroissement de la solitude.

    Cette gestion entraîne donc la détérioration de notre travail, qui fait elle-même le lit de la maltraitance. Les soignants sont ainsi contraints d’apporter leur concours à des actes qu’ils réprouvent moralement : c’est ce que l’on appelle la souffrance éthique. Or cette souffrance est extrêmement grave : à force de trahir les règles du métier, à force de trahir les collègues qu’on ne défend pas, on finit par se trahir soi-même, ce qui ruine les bases éthiques de l’identité.

    Avec quelles conséquences ?

    Face à cette souffrance éthique, il y a deux réactions possibles. Soit on parvient à développer une stratégie de défense, ce qui produit une insensibilisation du soignant à la souffrance de l’autre. C’est la porte ouverte à la maltraitance chronique, et cela explique également les mauvais traitements que subissent, sur leurs lieux de stage, les étudiants – dont la bonne volonté et la sensibilité à la souffrance des malades réveillent la mauvaise conscience des soignants, heurtant de plein fouet leurs stratégies de défense. L’autre réaction, c’est la décompensation brutale, avec le risque de passage à l’acte. Cette souffrance éthique est l’élément déterminant de l’apparition des suicides sur les lieux de travail, chez les médecins et soignants hospitaliers comme partout ailleurs.

  • #Suicides à l’#hôpital : mourir pour être entendu
    http://www.parismatch.com/Actu/Societe/suicides-a-l-hopital-mourir-pour-etre-entendu-1391846

    La #rentabilité ne fait-elle pas partie du service public ?
    Pas en #médecine. C’est une hérésie. Comment oser dire : “Toi, tu as un cancer un peu métastasé, tu n’es pas prioritaire.”

    Le système de santé était-il obsolète ?
    Pas du tout ! On a des centres de recherche et des secteurs dont l’innovation est reconnue dans le monde entier. Certes, des services devaient être réformés, en lien avec l’évolution des besoins, mais le gouvernement a imposé brutalement sa volonté de réforme. En outre, côté médical, on favorise une course à l’#élitisme. La figure charismatique du professeur des universités-­praticien hospitalier (PU-PH), au sommet de la #hiérarchie, et les usages féodaux d’un autre temps perdurent. Le PU-PH a le pouvoir d’écraser celui qui est trop brillant, surtout en fin de carrière, pour rester le référent. Inversement, le vieux chef de service qui aura tout transmis va se faire dégager par son élève. Quant au directeur omnipotent, il peut casser un service pour le donner à son protégé et asseoir ainsi son pouvoir au sein de l’établissement. Cette lutte clanique brise la chaîne humaine d’une équipe médicale. Le #harcèlement moral entre médecins est terrible, dû à leur formation, très concurrentielle : dès la première année de médecine, ils doivent se positionner dans des systèmes de parrainage. Ensuite, leurs propos restent d’une grande cruauté quand ils intègrent l’hôpital qui devient un bassin de moqueries, d’humiliations et d’isolement, intenables pour qui ne joue pas le jeu.

    #organisation

    • « On ne vient pas se suicider sur son lieu de travail pour rien »
      CHU de Grenoble : suicide d’un neurochirurgien
      http://www.revolutionpermanente.fr/CHU-de-Grenoble-suicide-d-un-neurochirurgien

      Le bloc opératoire est emblématique de la souffrance de beaucoup d’entre nous. Il y a plusieurs mois, il a été réorganisé, avec des modifications d’horaires et l’impression que l’argent prime sur tout. Cela a même entraîné des grèves. Depuis, beaucoup sont à bout », nous confie ce médecin. « Ces derniers mois, Laurent était éreinté, crevé par ses gardes à répétition. Il avait beaucoup maigri. A certains, il avait parlé de son inquiétude, de son souci pour l’avenir de la neurochirurgie au CHU », reprend le soignant, notant « qu’ici, on oscille donc entre tristesse, colère et inquiétude pour l’avenir ». Un malaise à l’hôpital qui n’a rien de nouveau et qui n’est pas sans rappeler la multiplication des suicides en son sein. Cette année avait vu naître différents collectifs comme « Santé 2017 » qui appelaient à comprendre l’urgence de la situation de ce service public et le mal être des travailleurs hospitaliers de toutes catégories face aux réorganisations froides à coup de coupes budgétaires et d’augmentation effrénée des cadences de travail, le tout avec de moins en moins d’hospitaliers. En somme une volonté par l’Etat de rentabilisation de l’hôpital public dont l’impact ne fait que se ressentir un peu plus chaque jour sur ses employés.

      La direction du CHU, qui préfère de son côté rester silencieuse et qui a lancé une cellule psychologique en interne semble être déjà impliquée dans des cas de maltraitance de ses employés. En effet, « Ce drame s’ajoute à la trop longue liste de suicides ou tentatives touchant les agents de l’hôpital public », explique l’association de lutte contre la maltraitance Jean-Louis Mégnien, du nom du cardiologue qui s’est défenestré le 17 décembre 2015 depuis son bureau à l’Hôpital européen Georges-Pompidou à Paris (XVe).

      Encore une fois le Parisien nous relève les mots du professeur Philippe Halimi, le président de l’association, qui doit se rendre lundi au CHU de Grenoble. « Nous y avons cinq dossiers de médecins maltraités par leur hiérarchie, dont trois que nous avons transmis au médiateur national. Le neurochirurgien ne faisait pas partie des personnes signalées. Mais il y a visiblement des problèmes à Grenoble.
      D’où l’importance de faire toute la lumière », nous explique-t-il. Une enquête a été mise en place pour clarifier les raisons de sa mort, tandis qu’une réunion du comité d’hygiène, sécurité et des conditions de travail (dont l’existence a d’ailleurs déjà été mise en question dans les sphères du ministère du travail) se tiendra vendredi matin.

    • #lean_management :

      https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/bien-etre-au-travail/le-lean-management-un-danger-pour-les-salaries-5925.php

      Les techniques du "lean management," mode d’amélioration continue de l’organisation du travail, sont loin de faire l’unanimité. Efficace pour réduire les coûts, il serait, contrairement à sa promesse initiale, un danger pour les salariés.

      Il se présente comme un « repenti du lean management » : pendant douze ans, Bertrand Jacquier a accompagné le déploiement de projets « lean » dans l’industrie. Le jeune ingénieur avait alors l’impression que « c’était une réponse pertinente aux limites du modèle taylorien. » Il est aujourd’hui convaincu que « c’est un facteur de risque pour la santé des salariés ».

      Une conviction qui l’a conduit à reprendre des études de psychologie du travail pour devenir expert auprès des CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) au sein du cabinet Secafi. Ce nouveau poste d’observation lui permet de prendre la mesure des dégâts causés par le lean management : « L’intensification du travail, la diminution de la latitude décisionnelle, la perte de solidarité génèrent à la fois des troubles psychosociaux (RPS) et des troubles musculo-squelettiques (TMS). »