• La méthode agile, tant vantée en management, est la risée des jeunes sur Facebook
    https://www.lemonde.fr/emploi/article/2021/02/18/la-methode-agile-tant-vantee-en-management-est-la-risee-des-jeunes-sur-faceb

    Depuis deux ans, 122 000 internautes se gaussent de la « flexibilité » en entreprise en révélant la cruauté et la violence que recouvre ce concept.

    « Bah alors, tu prends ton après-midi ? » Cette phrase, prononcée à 19 heures par son manageur, est devenue un lieu commun dans le « Neurchi [chineur, en verlan] de flexibilisation du marché du travail ». Fondé en janvier 2019, ce groupe Facebook compte plus de 122 000 membres – en majorité des jeunes – qui rient à foison des dérives du management en s’échangeant des « memes », ces images ou vidéos humoristiques sur un thème.

    L’omniprésence de la « flexibilité » ou du « flex » y tient bonne place. Vantant à son origine l’autonomie des salariés et la faculté d’adaptation des organisations, cette philosophie « agile » a aussi sa face sombre : injonction à la transformation permanente, horaires de travail abusifs, déni du droit social, précarité…

    « Le mot flexibilisation est tellement galvaudé… Je l’entendais tout le temps, et c’est un peu un symbole du monde moderne. » Paul est en stage dans le conseil en services financiers lorsqu’il crée cette communauté Neurchi avec un ami. « Je ne pouvais pas dire à mes collègues que je n’aimais pas mon travail, il y a une sorte d’injonction à être passionné par son boulot. Avec le neurchi, on peut dire ce que l’on veut ! »

    Des personnages incontournables du management agile
    Ici, chaque membre peut publier un meme, à condition qu’il soit validé par les modérateurs du groupe. Et certaines situations de travail reviennent en boucle : des codes professionnels absurdes, des travailleurs indépendants payés « en visibilité », la « start-up nation » ou le titre de « happiness manager ». « Ce poste crée de manière artificielle de la joie dans une entreprise… En général, les gens sont heureux parce qu’ils ont de bonnes conditions de travail et une rémunération satisfaisante », sourit Adrien, modérateur du groupe.

    Des personnages incontournables du management agile reviennent fréquemment dans les échanges. D’un côté, on trouve « Fabieng », le petit chef toxique. « C’est le mauvais manageur intermédiaire, qui a atteint son seuil d’incompétence », explique Adrien. De l’autre, « Corenting » : « N - 1 de tout le monde, N + 1 de personne », souvent stagiaire.

    Il se fait « flexer » (exploiter) toute la journée, réalise des tâches ingrates et ne compte pas ses heures pour être bien vu. Les membres du groupe étant majoritairement des hommes âgés de moins de 30 ans, vivant en région parisienne et travaillant dans des bureaux (même si l’on trouve de tout), ils s’identifient souvent comme « Corenting ».

    Si la communauté a valeur d’exutoire pour ces jeunes actifs, ces images sensibilisent un plus large public. « On nous vend un avenir plein de sens pendant nos études, alors beaucoup de jeunes arrivent sur le marché du travail et vivent une crise existentielle en début de carrière. C’est grave, le fait de ne pas trouver d’utilité à son travail », observe Adrien.


    Neurchi de flexibilisation du marchè du travail/Facebook

    Au-delà du sarcasme, beaucoup de témoignages anonymes sont maintenant publiés sur le Neurchi, et dénoncent les abus. En commentaires, les membres se soutiennent : « Quand des gens s’échangent des conseils en droit du travail, j’ai la larme à l’œil, ça prouve qu’on entre dans une autre dimension », conclut le fondateur. Face au succès, « NdFlex » s’est exporté sur Instagram, et espère continuer à lever le voile sur les dérives du « flex »… Sans jamais arrêter d’en rire.

    #travail #flex #flexibilité #management

    • la méthode « agile » - disons, scrum - appliquée dans l’esprit d’origine = mort du management

      Après, comme d’habitude dans le monde néo, tout se fait tordre le bras ; et une technique d’auto-organisation se transforme alors rapidement en camp auto-fliqué, si on laisse faire.

  • Un article relatant un fait divers sur fond d’espionnage qui pourrait paraître rocambolesque. Sauf que en l’occurrence, nous avons affaire à une nouvelle dérive mafieuse de l’état français sous l’emprise de ses factieux services policiers et paramilitaires. Toute similitude avec un grand pays d’Amérique Centrale serait évidemment fortuite.

    INFO FRANCEINFO. Tentative de meurtre par des militaires de la DGSE : le commanditaire présumé arrêté
    https://www.francetvinfo.fr/faits-divers/tentative-de-meurtre-par-des-militaires-de-la-dgse-le-commanditaire-pre

    Deux « cambrioleurs » qui appartiennent à la DGSE

    Placés en garde à vue, les deux « cambrioleurs » revendiquent aussitôt leur appartenance à la DGSE. Vérification faite, ils disent vrai : ces caporaux, Pierre B. et Carl E., sont bel et bien affectés à la surveillance de la base de Cercottes, dans le Loiret, le centre parachutiste d’entraînement spécialisé du service Action. Ils répondent aux pseudos d’Adelard et Dagomar. La suite est à peine croyable.

    Si Adelard et Dagomar étaient en planque à Créteil ce matin-là, c’était de leur propre aveu pour… assassiner une femme, coach en entreprise, en raison des liens qu’elle entretient − selon eux − avec le Mossad, les services secrets israéliens. Une mission « homo » dans le jargon de l’espionnage, une opération en théorie prohibée sur le sol français. Ils ont songé à l’empoisonner, à la jeter d’un pont, à poser une bombe sous sa voiture ou encore à simuler un accident de la circulation. Pour organiser le guet-apens du 24 juillet, à proximité de son domicile, ils avaient pris soin de placer une balise sous la voiture de leur cible.

    #DGSE #barbouzeries

    • Tentative de meurtre par des militaires de la DGSE : le commanditaire présumé mis en examen après ses aveux
      https://www.francetvinfo.fr/societe/justice/info-franceinfo-tentative-de-meurtre-par-des-militaires-de-la-dgse-troi

      Pendant six mois d’enquête, le cercle des opérationnels demeure étanche. Jusqu’au témoignage capital de la compagne de l’un des #barbouzes présumés. Le 21 janvier, cette dernière évoque le rôle central d’un homme qui fait le lien entre les tueurs et le commanditaire. A la lumière de ses déclarations, se dessine un deuxième cercle, encore plus confidentiel que le premier : un petit groupe qui fréquente le milieu de la franc-maçonnerie à Puteaux (Hauts-de-Seine). Comme cet ancien policier de la DCRI (l’ancêtre de la DGSI), qui a créé sa société et bourlingue de temps à autre en Afrique. Celui-ci reconnaît avoir mis en œuvre deux contrats pour intimider Marie-Hélène Dini. Le premier consistait en une violente agression, en octobre 2019, déguisée en vol de sac. Et le second visait à la supprimer purement et simplement. En l’empoisonnant, en la pulvérisant dans une attaque à la bombe, en l’écrasant en voiture ou en la jetant d’un pont. C’est finalement la bonne vieille méthode de l’assassinat par balle qui, de sous-traitant en sous-traitant, aurait été retenue par les deux tueurs recrutés pour l’occasion au sein de la DGSE.

      Le commanditaire présumé, personnage très en vue dans le petit milieu des formateurs en entreprise, est arrêté à son tour vendredi 29 janvier. Selon nos informations, il reconnaît dans un premier temps avoir demandé une « simple » mission de surveillance. Le mobile ? En créant, en 2019, un syndicat professionnel dont dépendront les labellisations, cette dernière risquait de le priver de revenus financiers. Mais ce n’est pas tout.

      La piste d’un homicide ?

      L’enquête ouvre bien d’autres perspectives : lors de ses auditions, l’un des protagonistes affirme avoir organisé la #liquidation d’un homme qui tardait à payer ses dettes. Le corps de la victime, abattue dans son garage, serait enterré quelque part dans une forêt francilienne. Une piste prise au sérieux par les enquêteurs, selon nos informations.

  • Drame de Valence : l’itinéraire meurtrier d’un ingénieur sans emploi
    https://www.lemonde.fr/societe/article/2021/01/29/drame-de-valence-l-itineraire-meurtrier-d-un-ingenieur-sans-emploi_6068022_3

    L’homme de 45 ans qui a abattu une conseillère de Pôle emploi et une DRH est en garde à vue. Les enquêteurs travaillent sur des liens potentiels avec deux affaires très similaires en Alsace.

    Un parcours meurtrier lié à une vie professionnelle chaotique ? Jeudi 28 janvier, un ingénieur de 45 ans sans emploi a tué par balle une conseillère Pôle emploi, dans la Drôme, et la directrice des ressources humaines d’une entreprise dans laquelle il avait travaillé, en Ardèche. Les enquêteurs suspectent que son expédition macabre ait pu démarrer plus tôt, et font les dernières vérifications quant au lien potentiel avec le meurtre d’une DRH et une tentative de meurtre sur un autre, commis mardi 26, dans le Haut-Rhin.

    « Agence fermée jusqu’à nouvel ordre ». Une affichette témoigne sobrement de l’effroi qui a saisi l’agence Pôle emploi de Valence, jeudi. Le matin même, un homme s’y est présenté, peu après l’ouverture. Il est 8 h 30. Patiemment, l’homme attend son tour, décline une fausse identité et se dirige vers une borne de recherche d’emploi. Ni menaçant ni agressif. Jusqu’à ce qu’il se glisse dans un couloir menant aux bureaux, s’engouffre dans l’un des plus proches de la sortie et tire un coup de feu sur une conseillère de 53 ans, l’atteignant au thorax. Des collègues tenteront de la réanimer avant l’arrivée des secours, en vain.
    L’homme, lui, a déjà fui et traverse en voiture le pont qui sépare la Drôme de l’Ardèche, et la ville de Valence de sa voisine, Guilherand-Granges. De l’autre côté du Rhône, il s’arrête chez Faun Environnement, une entreprise fabriquant notamment des camions-bennes à ordures. Il y a travaillé entre 2008 et 2010, avant d’être remercié, et demande nommément un responsable, ignorant que celui-ci est depuis parti à la retraite. Il monte alors dans les étages, tire à plusieurs reprises sur la DRH du site, qu’il touche deux fois, à l’abdomen et à la tête, et reprend sa fuite, abandonnant son arme sur place, un 9 mm. L’employée de 51 ans ne survivra pas à ses blessures.
    Itinéraire réfléchi et « prémédité »

    [...]
    Son itinéraire meurtrier était réfléchi et même « prémédité », selon le procureur de la République de Valence, Alex Perrin, qui a confié l’enquête pour « assassinats » à l’antenne valentinoise de la police judiciaire de Lyon. Les motivations du suspect, elles, restent encore floues, mais sont directement « en lien avec l’emploi » pour le procureur. Connaissait-il ses victimes ? Possible qu’il ait « reconnu » la #DRH de Faun Environnement, qui travaillait déjà dans l’entreprise lorsque lui-même y a fait un passage. Sans qu’aucun conflit entre eux ne soit connu à ce stade. Quant au #Pôle_emploi de Valence, il y était inscrit jusqu’en 2013, sans, là encore, de lien direct connu avec la conseillère tuée. Ses cibles seraient donc symboliques. « Son parcours criminel est lié à sa carrière », avance une source proche de l’enquête. Et sa dérive meurtrière pourrait donc avoir commencé plus tôt que jeudi matin.
    Les enquêteurs travaillent en effet sur des liens potentiels avec deux autres affaires aux circonstances très similaires. Mardi soir, une femme a ainsi été retrouvée tuée par balle sur le parking d’une entreprise, à Wolfgantzen, dans le Haut-Rhin. Soit à environ 150 kilomètres de Nancy, d’où est originaire le suspect de Valence. Un peu plus tard, ce même soir, un autre homme a lui aussi été agressé à son domicile par un homme armé, à Wattwiller, toujours dans le Haut-Rhin. Or, rapportait alors la presse régionale, dont L’Alsace, les deux victimes étaient d’anciens collègues… aux ressources humaines de la même entreprise.
    Leurs noms avaient été épinglés sur les réseaux sociaux en 2018, lors d’une campagne intitulée #balancetonDRH où ils étaient qualifiés de « mercenaires/killers » qui « ne règnent que par la terreur ». Aucun lien n’est pour le moment établi avec la vie professionnelle du suspect, mais les enquêteurs comptent sur des « résultats scientifiques » pour pouvoir rapprocher, ou non, les affaires. Selon une source policière, les résultats des expertises ADN et balistique se faisaient toujours attendre, vendredi matin, « mais le lien avec les faits d’Alsace ne fait plus guère de doute ».

  • Mal-être dans les réseaux bancaires, les démissions se multiplient
    https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/01/15/mal-etre-dans-les-reseaux-bancaires-les-demissions-se-multiplient_6066378_32

    Selon l’Association française des banques, les démissions ont représenté plus de 40 % des départs en 2019, contre moins de 25 % en 2014. Par Véronique Chocron

    Aujourd’hui, la majorité des salariés du secteur ne quittent plus leur banque au moment de la retraite, mais parce qu’ils vont voir ailleurs.

    Depuis que, le 7 décembre 2020, la Société générale a acté la fusion de son réseau de banques de proximité avec celui de sa filiale du Crédit du Nord, pour réaliser des économies, Elodie (le prénom a été changé), conseillère clientèle dans une agence bancaire des Hauts-de-France, espère que son poste sera supprimé. « Cela me permettrait de partir avec une enveloppe. On est plusieurs à le souhaiter », assure-t-elle. « Je n’aime plus du tout mon métier, je me sens en permanence sous pression, celle de la direction et celle des clients », poursuit la jeune femme de 36 ans, entrée à la Société générale en 2004.

    « Il ne faut pas se voiler la face, nous sommes des vendeurs, pas des conseillers », déplore-t-elle, en pointant la grille d’objectifs de produits d’assurance, de prévoyance, d’épargne ou de crédits à placer et de comptes à ouvrir. « On ne touche plus de commissions à l’unité, mais, naturellement, on oriente les clients vers les produits pour lesquels nous sommes en retard sur nos objectifs. »

    Elodie consulte déjà une conseillère en réorientation professionnelle de Pôle emploi et n’attendra peut-être pas la fusion des réseaux pour démissionner. Elle n’est pas un cas isolé. « Ma mission est de préserver l’emploi, c’est triste d’observer que de plus en plus de salariés viennent me voir pour savoir comment quitter la banque avec un chèque », constate Marc Durand représentant du syndicat FO pour la Société générale.

    « On est pris entre le marteau et l’enclume »

    Installé dans l’est de la France, Thomas (son prénom a été changé), la trentaine, vient de démissionner de son poste de directeur d’agence chez LCL pour devenir conseiller en gestion de patrimoine dans une banque mutualiste. Lui non plus ne supportait plus la course aux objectifs. « Dix-huit rendez-vous clients par semaine, et il va de soi qu’un client ne peut pas repartir sans rien, ou alors c’est qu’on ne sait pas faire notre job et susciter le besoin, dit-il. Sans tenir compte du poids croissant des tâches administratives. »

    Comme de nombreux confrères, le jeune banquier compose avec les bogues et les lenteurs informatiques. « Il y a encore deux ans, on fonctionnait encore au fax dans l’agence, affirme-t-il. Le vernis des belles applis, c’est pour le client, mais, en interne, les procédures sont complexes dès qu’on sort des cases, et cela arrive souvent. Les dossiers que l’on envoie pour un traitement en back-office tombent dans une boîte collective, on ne peut pas faire de suivi. »

    « [Quand les clients venaient s’enquérir de leurs dossiers], je noyais le poisson, je disais que c’était en cours, alors que je n’en savais rien. Dans les agences, on est pris entre le marteau et l’enclume. » Jusqu’à ce jour où une cliente a passé une matinée « en pleurs dans [s]on bureau, parce qu’elle aurait dû être en train de signer chez le notaire, que le camion de déménagement était déjà en bas de chez elle ». « Les fonds de son crédit immobilier n’ont pas pu être débloqués à temps, alors que, pour nous, en agence, tout était prêt. »

    « On perd en qualité »

    A en croire Richard Pons, délégué syndical CFDT chez BNP Paribas, « les fonds qui n’arrivent pas alors que le client est chez le notaire, c’est tous les jours ». « On a industrialisé les processus, on compte beaucoup de CDD et d’intérim dans les back-office, donc on perd en qualité, le suivi de dossier peut être catastrophique ». En décembre 2020, sur les cinq dossiers de prêt à l’habitat qu’Elodie a bouclés, deux ont fait l’objet d’un « virement TGV » de dernière minute chez le notaire. « Ultrastressant ! », souffle-t-elle.
    LCL a enregistré 730 démissions en 2019 (pour seulement 223 départs à la retraite), auxquelles il faut ajouter plusieurs centaines de ruptures en fin de période d’essai

    Aujourd’hui, la majorité des salariés du secteur ne quittent plus leur banque au moment de la retraite, mais parce qu’ils vont voir ailleurs. En 2019, les démissions ont représenté plus de 40 % des départs, contre moins de 25 % en 2014, selon l’Association française des banques. Ils concernent en premier lieu la cohorte des chargés de clientèle.
    Cette désaffection commence à inquiéter certains établissements. En novembre 2020, LCL a présenté une étude sur les démissionnaires aux représentants syndicaux de la banque. L’établissement a enregistré 730 démissions en 2019 (pour seulement 223 départs à la retraite), auxquelles il faut ajouter plusieurs centaines de ruptures en fin de période d’essai, à l’initiative du salarié quatre fois sur dix.
    Première cause de démission ? « Un désaccord avec les modes de management », indique une source interne, suivi d’une « insatisfaction vis-à-vis des conditions de travail ». « Le salaire et le manque de perspectives professionnelles, qui sont normalement les causes principales lors des démissions tous secteurs et entreprises confondus, n’arrivent ici qu’en troisième et quatrième positions », poursuit cette source.

    Le « management par le chiffre »

    C’est le « management par le chiffre » qui a fini par décourager Virginie (son prénom a été changé), entrée au Crédit agricole la quarantaine passée, après une première carrière dans la vente de prêt-à-porter. « Il faut faire des chiffres, sinon on est pénalisé sur notre prime variable et ça joue sur notre progression de carrière », témoigne-t-elle. « L’entreprise a besoin de ce fonctionnement par objectifs pour s’organiser, une activité doit pouvoir se “monitorer” [se contrôler] », rétorque un banquier.

    Une étude qualitative publiée, en novembre 2020, par l’Observatoire des métiers de la banque et BPI Group, intitulée « Le management dans la banque : évolution, révolution ou réinvention ? », appelle au changement. Elle y décrit pêle-mêle « la mauvaise image persistante des banques », qui « a fini par devenir une contrainte culturelle presque intériorisée », la crainte des salariés « d’une tombée en désuétude de leurs compétences sous l’effet des technologies » ou « une organisation historiquement très hiérarchisée et segmentée », alors que les collaborateurs réclament « plus d’horizontalité dans les processus de décisions » et « moins de contrôle au quotidien ».

    #travail #banque #management #objectifs #démission

  • Pour la mise en œuvre, désastreuse, de sa politique vaccinale, l’exécutif a fait appel à quatre cabinets de #consultance : #McKinsey, #Accenture, #Citwell et #JLL ; une pratique devenue commune par indifférenciation graduelle des sphères privées et publiques.

    https://www.lemonde.fr/politique/article/2021/01/07/vaccination-anti-covid-le-gouvernement-a-fait-appel-a-quatre-cabinets-de-con

    Ces cabinets n’ont pas la moindre compétence scientifique et leurs compétences gestionnaires sont sensiblement celles de la #haute_fonction_publique : devenue très faibles avec le développement du #management.
    https://www.politico.eu/article/french-government-defends-mckinsey-coronavirus-vaccine-rollout

    Le nom du #marché_public de 20 millions € avec McKinsey porte un nom explicite, la "transformation de l’action publique" étant le nom de l’importation des méthodes désastreuses du nouveau management dans le champ de l’Etat.
    https://www.boamp.fr/avis/detail/18-85473/1
    voir aussi :
    https://ted.europa.eu/udl?uri=TED:NOTICE:268753-2018:TEXT:FR:HTML

    D’après le Canard, c’est @MaeldeCalan qui représentait @McKinsey_France à la réunion du 23 décembre dernier pour présenter le plan de #vaccination dont la médiocrité est apparue rapidement : 7000, hier, soit 45 fois moins qu’en Allemagne.

    #Maël_de_La_Lande (HEC, Science Po’) n’a rigoureusement aucune compétence scientifique. Il s’agit d’une figure de la droite conservatrice proche de l’#Institut_Montaigne, qui a apporté une large part des cadres macroniste — son directeur abritait "EM".
    https://www.consultor.fr/devenir-consultant/actualite-du-conseil/6307-elu-et-consultant-mckinsey-pour-le-vaccin-covid-un-stratege-ministeri

    Comment "#Baby-Juppé" (sic) a-t-il pu raté à ce point le « cadrage logistique », le « benchmarking » des « best practices » à l’étranger et la « coordination opérationnelle de la #task_force » ?

    Les étapes du #fiasco en quatre unes de la Pravda macroniste.

    Quel est le rôle de McKinsey dans le #lobbying en faveur de #Sanofi opéré dans les négociations européennes : contrat de 300 millions de doses de #vaccin en septembre, puis véto contre l’achat de 200+100 millions de doses de vaccins #Pfizer/#BioNTech ?

    https://www.spiegel.de/international/europe/the-planning-disaster-germany-and-europe-could-fall-short-on-vaccine-supplie

    Quelle est la part du #retard dans la #campagne_de_vaccination due à une politique de recherche globalement désastreuse, qui a conduit à miser envers et contre tout sur #Sanofi ? Et quelle part vient de l’incapacité de l’exécutif à mettre en œuvre et gérer ?


    https://twitter.com/VidalFrederique/status/1345344588588969984

    McKinsey avait récemment été mandaté obtenir la création d’une agence de désinformation scientifique (un "#Science_Media_Center") au service du lobbying agro-industriel.

    https://www.lemonde.fr/sciences/article/2020/09/22/l-information-scientifique-sous-tutelle-d-une-agence-de-communication_605309

    Les aller-retours entre McKinsey et l’Etat, caractéristiques de la mutation en cours de la haute fonction publique, ont été dans les deux sens. Ainsi, #Labaye, passé du comité de direction mondial du groupe à la présidence de Polytechnique.
    https://www.lesechos.fr/politique-societe/societe/un-associe-de-mckinsey-a-la-tete-de-polytechnique-136118

    Ainsi, dans l’autre sens, #Mathieu_Maucort (Science Po’, HEC) — les "yeux et les oreilles de Macron à Marseille" — passé de McKinsey au poste de responsable du marketing politique d’En Marche.

    https://twitter.com/Pr_Logos/status/1347255977297506304

    #consulting #privatisation #Maël_de_Calan #macronisme #LREM

    ping @simplicissimus

  • Bolloré et le parti des porcs
    https://lundi.am/Bollore-et-le-parti-des-porcs

    Quelques anecdotes récentes du management par la terreur des chaînes TV du groupe Canal+ ont amené quelques médias, ainsi que pléthore d’intervenants sur les réseaux sociaux, à questionner le rôle de Bolloré dans le paysage médiatique français. Cette séquence s’est déroulée en deux actes, avec le licenciement d’un humoriste de Canal+ pour faire la satire d’un commentateur vedette du groupe, suivi de celui d’un journaliste sportif pour avoir montrer sa solidarité au premier ; un peu comme si tous deux avaient cru travailler pour un média indépendant où ils eussent leur mot à dire. Curieusement, en réaction, “l’esprit Charlie” n’a pas déferlé sur la France, avec son lot de caricatures de Vincent Bolloré, casque colonial vissé sur la tête et ministres lui léchant les parties intimes.

    L’épisode vient rappeler au grand-public que le management à la schlague est la marque de fabrique de Vincent Bolloré. Ce dernier montre ainsi une belle cohérence avec les idées qu’il promeut à travers ses employés, ces commentateurs de plateau dont l’avancement semble indexé sur leur degré de droitisation. Le souhait de voir un monde organisé comme une caserne est ainsi exprimée, chaque jour, chaque heure, chaque minute, par une entreprise régie comme une caserne.

  • La Ville de Marseille signe un accord sur [contre] le droit de grève dans les écoles
    https://www.lamarseillaise.fr/social/la-ville-de-marseille-signe-un-accord-sur-le-droit-de-greve-dans-les-

    Après Rennes, Marseille est devenue la deuxième ville de France à appliquer la loi pour la transformation de la fonction publique. « Délai de prévenance de la grève de 48 heures » et « exercice du droit de grève dès la prise de service » sont au cœur de cet accord signé par FO, la CGC, l’Unsa et la CFTC.

    A travers cet accord, la Ville de Marseille indique vouloir assurer la continuité du service public ( C.W. )
    Comme nous le révélions cette semaine, la Ville de Marseille annoncé ce vendredi par voie de communiqué avoir signé un accord pour assurer la continuité du service public dans les écoles et les crèches.

    « Cet accord instaure un délai de prévenance de la grève de 48 heures et prévoit également de demander aux agents grévistes d’exercer leur droit de grève dès leur prise de service. Comme le prévoit la loi, cet accord, signé avec les syndicats que sont FO et la CGC représentant 59% des suffrages exprimés lors des dernières élections professionnelles, sera entériné lors du conseil municipal du 21 décembre 2020 et sera appliqué dès la rentrée scolaire de janvier 2021 », indique le texte de la Ville.

    Il ne sera donc plus possible d’effectuer une heure de grève par jour, comme c’est le cas dans les écoles avec un retrait de salaire équivalent. Selon nos informations, l’Unsa et la CFTC auraient également signé cet accord, une clause prévoyant que le protocole puisse être réétudié avec les seules organisations signataires.

    « Cet accord permet trois choses qui sont entièrement de gauche » assure Olivia Fortin, 3e adjointe au maire de Marseille : « Permettre aux agents de retrouver un cadre de travail, assurer les parents de pouvoir travailler normalement et enfin permettre aux enfants de manger le midi. Tel est l’enjeu, nous sommes tous réunis derrière cet objectif commun ».

    Un décision qui ne va pas tarder à faire réagir les organisations syndicales non signataires, la CGT et FSU.

    #grève #gauche #Marseille

  • Analyse critique du soin psychiatrique - Paris-luttes.info
    https://paris-luttes.info/analyse-critique-du-soin-14558

    Analyse critique du soin psychiatrique

    Trash Psychiatrie

    2020

    Ces lignes n’ont rien d’exhaustives, ne révèlent rien d’exceptionnel, elles dessinent le paysage psychiatrique nauséabond d’une réalité courante, dont le centre est partout et la circonférence nulle part, tant la santé mentale est devenue un marché juteux pour les laboratoires mais aussi pour certaines personnalités perverses qui exercent le contrôle de nombreux pôles de « soins ».
    J’ai bossé onze piges dans une « taule à soin » (un #hôpital) avant de calter. J’en rapporte quelques éléments factuels bien cradingues. Excusez l’expression.

    En psychiatrie, la formule si commode « pôle de soin » prend factuellement une signification quasi-paradoxale, elle affirme ce qu’elle nie. On prétend soigner, mais c’est l’emprisonnement qui prévaut (et son alter-ego : le bénéfice financier pour l’hosto). Le point d’orgue du pôle n’est pas médical, ne jamais l’oublier : c’est une entité d’abord gestionnaire aux ordres d’un directeur financier. Cette novlangue médico-sociale aura brouillé bien des pistes de compréhension.
    L’hôpital général est regroupé par secteurs : diabétologie, oncologie, gériatrie, psychiatrie, etc… mais d’autres instances ont préféré nommer cela des « pôles ». Nul doute que des psycho-linguistes ont durement réfléchi sur l’architecture syntaxique du caractère neutre et innocent de ce signifiant (pour causer comme les chairs à divan). Pôle, c’est plus pratique à dire, plus usuel, l’odeur du fric ne suinte pas.
    Une société vraiment civilisée, si ses dirigeants en avaient eu le désir, aurait su bâtir un système de soins gratuits (vraiment gratuit) pour ceux qui n’ont pas un flèche. Mais non ! Le conte bleu garde sa force propulsive quand il s’agit d’artiche.

    Donc, pour mémoire, rappelons qu’avant les années 2000, chaque hosto recevait une enveloppe globale annuelle sans (trop) d’obligation de résultats. Puis en 2009 l’ère barbare survint (elle eut des antécédents dès 2004), la présidence du « gagner plus » sut imposer sa loi plus férocement encore. C’est là que le gentil Ministère de la Santé a tout balayé. Dorénavant pour toucher sa maille, pour payer ses salariés, l’hôpital doit faire du chiffre, de la quantité. Les toubibs de tous poils doivent désormais produire de plus en plus d’actes médicaux, du plus stupide pansement au plus tragique mal incurable ! Comme cette pauvre femme d’un hôpital parisien, patiente condamnée mais dont le chirurgien sut convaincre la famille que l’opération était nécessaire. Nécessaire pourquoi ? Souffrances inutiles. Les obsèques eurent lieu deux mois après l’opération. « Bravo la démarche qualité ».
    Une collecte fut-elle versée pour couvrir les frais d’obsèques ? Macache. Une victoire se partage rarement en matière de biftons.

    Vous aurez saisi que « pôle » désigne ce vaste continent des administratifs enrégimentés, médecins collabos en herbe, comptables conscients de leur mission d’exécutants (il y a des exceptions, comme partout. Je tape sur la règle pas sur l’exception). Et inutile de penser aux syndicats ou au CHSCT pour vous défendre si vous trimez à contre-courant (en vous scandalisant), inutile d’espérer vous sentir écouté. Non ! surtout pas.
    Il y a l’entretien d’évaluation annuel (épistémologiquement nul et le plus souvent humiliant), l’entretien disciplinaire, l’isolement (l’opprobre), la mise à pied et la porte si vous ne suivez pas le rythme. Se jeter sur les rails s’effectue en dehors du périmètre de l’hôpital. Les services, les soignants, bien que maltraités (moins que les patients, il va sans dire) n’en restent pas moins les bons soldats de la bureaucratie. Services frileux, geignards à qui on accorde de temps en, temps une petite grève, mais grève minuscule, qui ne sert à rien, ne révolutionne rien, ne casse rien. Car rien ne bouge dans le monde des statues.

    #psychiatrie #management

    • LA PSYCHIATRIE SOUS CONTENTION FINANCIÈRE - Jef Klak
      Patient⋅es et soignant⋅es face aux lambeaux de l’hôpital public
      https://www.jefklak.org/la-psychiatrie-sous-contention-financiere

      Cela fait plus de dix ans que le monde du soin psychiatrique en France est entré en résistance contre le programme de contrôle de la #folie que les personnes en lutte qualifient de « nuit sécuritaire ». Ce tournant idéologique, initié par un discours de Nicolas Sarkozy fin 2008 prêchant les #soins sous contrainte, s’est appuyé par la suite sur une profonde réorganisation du travail en hôpital : politique d’austérité budgétaire, introduction de techniques de management et de démarches « qualité », etc. Si bien que des collectifs de soignant·es – comme Les perchés du Havre, Pinel en lutte ou Les Blouses noires – se joignent à présent aux patient⋅es pour crier leur écœurement devant le retour des pratiques les plus inhumaines de l’univers asilaire.

      Une bonne entrée pour creuser davantage, le site du collectif psychiatrie - COLLECTIF DES 39 CONTRE LA NUIT SÉCURITAIRE
      https://www.collectifpsychiatrie.fr

      #droit_à_la_folie

  • Isabelle Ferreras et Johann Chapoutot, penseurs du management - Ép. 3/3 - Retrouver la confiance avec...
    https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-jeudi-10-decembre-2020


    https://www.youtube.com/watch?v=2-uMGQqWG9A

    Alain Bashung - scènes de manager

    Le télétravail a provoqué un profond changement dans le monde de l’entreprise. Bien qu’éloignés de leurs lieux de travail, les salariés sont restés productifs. Serions-nous au début d’une nouvelle forme de management, basée sur la confiance ?

    #management #manager #organisation_du_travail

    • Avec sa description du travail dans l’Allemagne nazie, l’historien Johann Chapoutot bat en brèche quelques idées reçues comme un supposé « Etat fort » propre au IIIe Reich. Et tisse des liens avec certains aspects du management moderne, lorsque l’individu disparaît au profit de l’entreprise.
      https://www.franceculture.fr/histoire/johann-chapoutot-le-nazisme-une-multitude-de-centres-de-pouvoir-qui-so
      #Johann_Chapoutot Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui
      http://www.gallimard.fr/Catalogue/GALLIMARD/NRF-Essais/Libres-d-obeir

      Reinhard Höhn (1904-2000) est l’archétype de l’intellectuel technocrate au service du IIIe Reich. Juriste, il se distingue par la radicalité de ses réflexions sur la progressive disparition de l’État au profit de la « communauté » définie par la race et son « espace vital ». Brillant fonctionnaire de la SS – il termine la guerre comme Oberführer (général) –, il nourrit la réflexion nazie sur l’adaptation des institutions au Grand Reich à venir – quelles structures et quelles réformes ? Revenu à la vie civile, il crée bientôt à Bad Harzburg un institut de formation au management qui accueille au fil des décennies l’élite économique et patronale de la République fédérale : quelque 600 000 cadres issus des principales sociétés allemandes, sans compter 100 000 inscrits en formation à distance, y ont appris, grâce à ses séminaires et à ses nombreux manuels à succès, la gestion des hommes. Ou plus exactement l’organisation hiérarchique du travail par définition d’objectifs, le producteur, pour y parvenir, demeurant libre de choisir les moyens à appliquer. Ce qui fut très exactement la politique du Reich pour se réarmer, affamer les populations slaves des territoires de l’Est, exterminer les Juifs.
      Passé les années 1980, d’autres modèles prendront la relève (le japonais, par exemple, moins hiérarchisé). Mais le #nazisme aura été un grand moment managérial et une des matrices du management moderne.

  • Crise au ministère de la Recherche : « Cette #démission a été pour moi une décision douloureuse »

    Le directeur général de la recherche et de l’innovation balance sec contre la ministre, #Frédérique_Vidal, dans sa lettre de départ que « Libé » s’est procurée.
    La ministre de l’Enseignement supérieur, Frédérique #Vidal, semble avoir réussi à se mettre un sacré paquet de personnes à dos. Certes, elle est parvenue à faire voter sa #loi_de_programmation_de_la_recherche (#LPR), mais pour le reste… les #critiques fusent de partout : des flopées d’universitaires et de chercheurs sont en #colère. Et désormais, ça tangue aussi à l’intérieur de son ministère, au sein même de son administration.

    #Bernard_Larrouturou, à la tête de la #Direction_générale_de_la_recherche_et_de_l’innovation (#DGRI) que l’on savait sur le départ, a décidé de quitter ses fonctions ce mardi. La décision a été confirmée en Conseil des ministres ce mercredi. Dans une #lettre adressée à son équipe, que Libération s’est procurée, il balance sec sur la ministre, et son cabinet, pour expliquer sa #démission. « Je ne m’y suis résolu que parce que l’#isolement – entretenu par la direction du cabinet – de la ministre, avec laquelle les directeurs généraux n’ont eu aucun échange depuis plus de six mois, et les difficultés aiguës qui persistent depuis un an et demi en matière de relations de travail entre le cabinet et les services ont installé un véritable #empêchement – voire une #impossibilité – pour la conduite d’une partie des actions que la DGRI doit porter. »

    « Avec mépris »

    Il assure avoir demandé « de façon répétée » ces derniers mois que « les services cessent d’être tenus à l’écart de certaines réflexions clés ou de la préparation de certains arbitrages majeurs, et qu’à tout le moins ils aient les informations minimales leur permettant de ne pas être en porte-à-faux vis-à-vis des interlocuteurs externes ». Bonne ambiance.

    Bernard Larrouturou brosse le portrait d’une ministre autoritaire, qui « a traité avec #mépris et humilié des personnes de la DGRI », ou « exigé arbitrairement la mise à pied de tel cadre de nos équipes ». Il avait été nommé à ce poste par Frédérique Vidal en août 2018.

    « De grands #regrets »

    Dans sa lettre, le directeur général de la recherche reconnaît aussi ne pas avoir suffisamment travaillé certains sujets. « J’ai eu de grands regrets depuis l’été 2019 du fait que, n’ayant pas vu d’autre voie pour mener le chantier d’élaboration de la LPR qu’en m’impliquant très fortement, j’ai manqué de disponibilité pour beaucoup d’autres tâches importantes. » Il cite « le #management_interne », « les #conditions_de_travail », le lien avec les rectorats et « plusieurs autres registres de notre action qui ont souffert de mon implication insuffisante ». Est-ce là une façon de souligner, sans le dire, le manque d’anticipation et d’accompagnement des équipes dans la gestion de la crise sanitaire ? En juin, un rapport sénatorial pointait « le manque de stratégie nationale de recherche sur la Covid-19 et l’absence de structure de pilotage unique ».

    https://www.liberation.fr/france/2020/11/25/crise-au-ministere-de-la-recherche-cette-demission-a-ete-pour-moi-une-dec
    #humiliation #MESRI #France #université #facs #recherche #Larrouturou

  • Au collège et au lycée, bientôt des chefs d’établissement issus du secteur privé (The Conversation)
    https://theconversation.com/au-college-et-au-lycee-bientot-des-chefs-detablissement-issus-du-se

    La justification avancée par le ministère est qu’il s’agit de faire face à la baisse du nombre de candidats et d’ouvrir la profession de chefs d’établissements secondaires à des personnes « au profil managérial et moins exclusivement pédagogique ».

    #éducation #second_degré #management #privatisation

  • La difficile mise en place du télétravail dans la fonction publique
    https://www.lemonde.fr/politique/article/2020/10/26/la-difficile-mise-en-place-du-teletravail-dans-la-fonction-publique_6057426_


    PASCAL GROS

    Exhortée par le premier ministre à installer « deux à trois jours de télétravail par semaine », l’administration tente de s’adapter à la crise. Un vrai défi tellement cette pratique est peu dans la culture de la #fonction_publique.

    L’évolution peut paraître modeste au regard de l’objectif fixé par le premier ministre. Le 15 octobre, Jean Castex a demandé à l’administration de mettre en place rapidement « deux à trois jours de télétravail par semaine » . Or, depuis, le taux d’agents publics qui travaillent depuis leur domicile « au moins un jour par semaine » est passé de 24 % à 28 %, selon les chiffres du ministère de la transformation et de la fonction publiques.

    Encore ne s’agit-il que de la fonction publique d’Etat. Car, à l’hôpital, l’heure n’est pas vraiment au télétravail. Quant aux collectivités locales, « Castex n’a pas le pouvoir de nous imposer cela » , précise d’emblée Philippe Laurent, maire de Sceaux (Hauts-de-Seine) et président du Conseil supérieur de la fonction publique territoriale.

    Le télétravail est un vrai défi pour la fonction publique. « C’est une montée en puissance » , positive-t-on dans l’entourage de la ministre de la transformation et de la fonction publiques, Amélie de Montchalin, en assurant « être dans le Meccano » pour que les choses avancent vite. Quelque 200 millions d’euros seront mobilisés pour relancer la machine et une enveloppe de 90 millions d’euros est également disponible pour aider les collectivités locales. Le cabinet met la pression sur les ministères, car « ça remonte au compte-gouttes » . Il consulte également les syndicats afin de déceler les blocages locaux, qu’il s’agisse d’équipement informatique ou de freins culturels.

    Au printemps, il a fallu s’y mettre à marche forcée et ce n’est pas allé de soi. « On a demandé à la fonction publique de se mettre au télétravail dans l’urgence alors qu’elle n’en avait, en outre, pas l’expérience » , note Pascal Airey, chargé de mission à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), qui a suivi cette question de près.

    La pratique était, il est vrai, très peu répandue parmi les fonctionnaires. Mais, pendant le confinement, un agent de l’Etat sur deux s’y est mis, selon un bilan partiel établi à la rentrée par le ministère qui relève lui aussi le « manque de préparation » de l’administration. Cette pratique était « tellement peu dans la culture de la fonction publique que, globalement, cela s’est passé de manière assez chaotique » , assure Carole Chapelle, secrétaire générale adjointe de la CFDT Fonctions publiques.

    Problème de l’équipement

    A Saint-Nazaire (Loire-Atlantique), par exemple, la part des agents municipaux qui, avec le confinement, ont subitement commencé à travailler depuis chez eux est passée de 3 % à 40 %, indique Emmanuel Gros, directeur général des services de la ville et vice-président du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales.
    « Avec une progression aussi brutale, évidemment, cela se passe comme ça peut… , reconnaît-il. Cela ne veut pas dire que ça s’est mal passé pour autant. D’ailleurs, beaucoup d’agents veulent continuer. » Et cet engouement n’est pas isolé. Selon l’enquête menée par l’Anact au printemps, parmi les 8 700 salariés qui ont répondu, il se trouvait 86 % d’agents publics déclarant vouloir continuer à télétravailler après la fin du confinement. « De très nombreux agents sont satisfaits d’avoir découvert cette manière de travailler » , confirme Carole Chapelle.

    « Le public s’y est mis plus tardivement que le privé , ajoute M. Gros, mais plus vite. Et le confinement fut un accélérateur formidable. » Pour le meilleur comme pour le pire, d’ailleurs. Car le directeur général reconnaît également que « la crise a mis en valeur les effets négatifs » . La mise à mal du collectif, la limitation des contacts humains ou la difficulté d’articuler vie privée et vie professionnelle, ces difficultés, les fonctionnaires les ont connues comme les salariés du privé.

    Certains aspects sont plus spécifiques à l’administration.
    « L’équipement informatique, indique le bilan du ministère, n’était pas toujours adapté à la situation, ce qui a pu poser des problèmes aux agents et susciter des improvisations. » Côté syndical, on évoque également ce point. « Certains agents ont travaillé avec leur matériel personnel , rappelle Carole Chapelle. D’autres ont bénéficié d’une autorisation spéciale d’absence [l’équivalent, pour la fonction publique, du chômage partiel] parce qu’ils ne pouvaient pas travailler faute d’équipement. Ils se sont retrouvés totalement isolés… » Dans la territoriale, la situation était meilleure, si l’on en croit M. Gros : « Les collectivités locales ont su réagir, dit-il. On a été poussés à innover. »
    « Message ambigu »

    Le point qui revient de manière unanime, en revanche, est celui du #management. « Les cadres du public ont eu du mal, a constaté M. Gros. Pas assez agiles » pour gérer de forts contingents en télétravail. « Cela ne participe ni de leur formation ni de leurs pratiques. Ils n’étaient vraiment pas préparés à ça » , souligne le directeur général.
    La culture managériale de la fonction publique ne conduirait pas aisément à faire confiance et à donner de l’autonomie aux agents. « Les cadres restent sur l’idée qu’un agent qui n’est pas sur place ne travaille pas », regrette Carole Chapelle, qui déplore que cinq jours de #congés aient été enlevés aux agents qui étaient en télétravail pendant le confinement, et pas à ceux qui étaient présents . « Le message est ambigu » , souligne-t-elle.

    Quant aux missions de service public, « l’Etat est parvenu à assurer la continuité de ses missions essentielles », indique le bilan ministériel, à défaut de toutes les garantir. « Les agents ont fait comme ils pouvaient, témoigne Mme Chapelle, mais ils n’étaient pas en mesure d’exercer pleinement leurs missions. Il faut y travailler parce que le télétravail, ça ne peut pas être de bricoler comme on peut vis-à-vis des missions… »

    Alors que le gouvernement incite de nouveau les fonctionnaires à travailler de chez eux, l’administration a-t-elle tiré les leçons de l’expérience « chaotique » du printemps ? A en croire le document ministériel, la pratique à marche forcée du télétravail a permis de « lever certains freins » . « On capitalise sur les efforts déjà fournis par les administrations depuis le confinement du printemps » , assure-t-on chez Mme de Montchalin en soulignant le fait que « l’évolution globale est positive » . Le télétravail devrait être évoqué dans une négociation avec les syndicats, début 2021, sur la qualité de vie au travail.

    Covid-19 : les employeurs « invités » à mettre en place le télétravail partiel
    https://www.lemonde.fr/politique/article/2020/10/16/les-employeurs-invites-a-mettre-en-place-le-teletravail-partiel_6056263_8234

    Quand c’est possible, le gouvernement plébiscite un nombre minimal de jours de travail à distance hebdomadaire mais ne contraint pas.

    Il faut une dose de télétravail dont le volume est laissé à l’appréciation des patrons et des élus du personnel. Jeudi 15 octobre, l’exécutif a formulé cette demande, lors d’une conférence de presse à laquelle participaient – entre autres – le chef du gouvernement, Jean Castex, et la ministre du travail, Elisabeth Borne. Le but de l’exercice était de détailler les annonces faites la veille par Emmanuel Macron, lors d’un entretien télévisé, pour contenir la propagation de l’épidémie de Covid-19.

    Dans les métropoles soumises au couvre-feu, les pouvoirs publics veulent que soit désormais fixé « un nombre minimal de jours de télétravail par semaine, pour les postes qui le permettent ». Cette valeur plancher sera déterminée « dans le cadre du dialogue social de proximité » , précise une version quasi définitive du nouveau protocole sanitaire pour les « salariés en entreprise » , qui a été présentée jeudi aux syndicats et au patronat.

    Mercredi soir, le président de la République avait évoqué « deux à trois jours » par semaine – un ordre de grandeur qui n’a donc qu’une valeur indicative. Par ailleurs, là où le couvre-feu n’est pas instauré, les employeurs sont seulement « invités » à le faire.

    Pour l’exécutif, il n’est nullement question de pousser les actifs à exercer à 100 % leur activité à distance, même dans les zones d’alerte maximale. L’objectif est de trouver un équilibre, comme l’a expliqué, mercredi, M. Macron : d’un côté, « réduire un peu la pression collective » dans les établissements et les transports en commun ; de l’autre, éviter de « réisole [r] l es gens » .

    Jeudi, Mme Borne a rappelé que le protocole sanitaire pour les entreprises, mis à jour plusieurs fois depuis le début de l’épidémie, s’inscrit dans une « démarche de prévention du risque d’infection » : dès l’instant qu’il est appliqué, il est « efficace » et empêche, selon elle, que les lieux de travail deviennent « une chaîne de contamination » . « Les salariés peuvent [prendre leur poste] en toute sérénité » , a-t-elle assuré.

    Risques psychosociaux

    La nouvelle mouture du protocole a été publiée, vendredi, après consultation des partenaires sociaux. Les changements apportés à ce vade-mecum sont jugés favorablement par Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT. Pour lui, le seuil de « deux ou trois jours de télétravail par semaine » , cité par M. Macron, lui semble bon. Il n’est pas forcément partisan d’aller au-delà : « Il n’y a pas une demande uniforme des salariés » , avance le responsable cédétiste, tout en mettant en exergue les risques psychosociaux, en particulier pour les jeunes et les célibataires.

    Cyril Chabanier, le président de la CFTC, se retrouve également dans les intentions du gouvernement. « L’idée est d’avoir environ 50 % des salariés sur place » , résume-t-il, estimant qu’il s’agit d’une mesure de « bon sens ». Il aurait toutefois aimé que l’Etat soit « un peu plus dans l’injonction » . Les syndicats, insiste-t-il, ont maintenant un rôle important à jouer « dans les entreprises » pour que ce guide soit bel et bien appliqué.

    Au nom de la CFE-CGC, Gérard Mardiné pense qu’il est positif que le « bon équilibre » soit recherché, à travers un « dialogue » entre les patrons et les représentants du personnel. Béatrice Clicq (FO) s’en félicite également. Cependant, elle souhaiterait aller au-delà de la définition du nombre de jours en télétravail.

    « Il faut tirer les enseignements du confinement pour faire mieux qu’en mars » , plaide-t-elle, en mentionnant plusieurs pistes : déterminer clairement les plages horaires de travail à distance et les moments où le salarié peut être joint. Autant de thématiques qui devraient être abordées lors de la négociation interprofessionnelle qui s’ouvre le 3 novembre entre les partenaires sociaux. Plus critique, Céline Verzeletti (CGT) considère que le nouveau protocole ne sera « pas suffisant » pour garantir la santé et la sécurité des salariés.

    De leur côté, les organisations patronales paraissent plutôt satisfaites des orientations dévoilées jeudi. « Il y a maintenant un avis général pour dire que le télétravail est une bonne chose mais que trop de télétravail tue le collectif », déclare Geoffroy Roux de Bézieux, le président du Medef. Pour lui, il est exclu de « normer » le télétravail – comprendre : d’imposer des règles au niveau national. Le nombre de jours à définir « dépend de l’entreprise, sa taille, son secteur, sa localisation » , argumente-t-il.

    S’il reconnaît qu’il n’y a pas encore assez d’accords sur le sujet négociés dans les entreprises, il juge que la situation actuelle « va accélérer » les choses. « C’est déjà le cas », assure-t-il. Numéro un de la Confédération des petites et moyennes entreprises, François Asselin tient à ce que les employeurs disposent de « souplesse » pour organiser le télétravail. Un nombre minimal de jours télétravaillés n’est pas forcément la bonne référence, observe-t-il, certaines sociétés préférant faire venir à tour de rôle, chaque semaine, une partie de leurs collaborateurs.

    La fermeture des crèches et écoles en réponse à la pandémie de Covid-19 a fait apparaître un nouveau mode de garde des enfants : celui de la garde par le télétravailleur, constate le juriste Francis Kessler dans sa chronique.

    « On en reste donc à l’institutionnalisation d’un nouveau principe : il convient de garder ses enfants tout en télétravaillant, sauf au cas où la nature de l’activité rendrait impossible le télétravail »

    Droit social. Les parents doivent veiller à la sécurité de l’enfant et contribuer à son entretien matériel et moral. C’est là l’article 371-2 du code civil. S’ils sont mariés, l’article 203 du code dispose que « les époux contractent ensemble, par le fait seul du mariage, l’obligation de nourrir, entretenir et élever leurs enfants ». Ces textes ne préjugent pas la façon dont s’exerce cette manifestation de la solidarité familiale. Le modèle familial traditionnel, baptisé « Monsieur Gagne-Pain », veut que cette tâche incombe à celui des parents qui n’a pas d’activité rémunérée, statistiquement la femme ou l’épouse.
    Le droit français du travail, à travers divers congés, parfois accompagnés d’une indemnisation, parfois non, permet aux salariés de ne pas travailler pendant un certain temps pour se consacrer aux enfants. Le droit de la sécurité sociale accompagne aussi ces catégories de la population à travers plusieurs dispositifs de prise en charge partielle d’une perte de revenu ou d’un coût engendré par la garde d’un enfant.

    Inclus dans la prestation d’accueil du jeune enfant (PAJE), la prestation partagée d’éducation de l’enfant (PréPare) compense partiellement la diminution de revenu de celui qui a choisi de cesser ou de réduire son activité professionnelle pour élever son (ses) enfant(s), et le complément de libre choix de mode de garde (CMG) finance, partiellement, sous condition de ressources, la garde de l’enfant de moins de 6 ans par un assistant maternel agréé, une garde à domicile, une entreprise habilitée ou une micro-crèche lorsque le (les) parent(s) travaille (nt).

    Attestation sur l’honneur

    La fermeture des crèches et écoles en réponse à la pandémie de Covid-19 a fait apparaître un nouveau mode de garde des enfants : celui de la garde par le télétravailleur. C’est là une constante, tant les règles qui ouvraient le droit à l’arrêt de travail dérogatoire Covid-19 et le versement corollaire d’indemnités journalières d’assurance-maladie que les textes spéciaux du droit du chômage partiel, posent le principe du télétravail pour tous ceux dont l’activité le rend possible.
    Le 9 septembre 2020, le gouvernement a annoncé que « les salariés du privé contraints de garder leurs enfants en raison de la fermeture de leur crèche, école ou collège et qui seront dans l’impossibilité de télétravailler seront placés en activité partielle » mais aussi que « cette indemnisation pourra bénéficier à un parent par foyer, en cas d’incapacité de télétravail des deux parents et sur présentation d’un justificatif ». Chose dite, chose faite et même de façon rétroactive au 1er septembre.

    Toutefois, si la mise à jour datée du 29 septembre de la circulaire ministérielle « questions/réponses activité partielle » indique que le salarié doit remettre une attestation sur l’honneur à son employeur indiquant qu’il est le seul des deux parents demandant à bénéficier d’un arrêt de travail au titre de la garde de son enfant contraint de demeurer à domicile pour les jours concernés, elle n’indique en rien ce qui pourrait constituer « une incapacité de télétravail ». Cette question relève donc de l’appréciation de l’employeur, ou éventuellement d’une discussion entre l’employeur et le salarié.

    On en reste donc à l’institutionnalisation d’un nouveau principe : il convient de garder ses enfants tout en télétravaillant, sauf au cas où la nature de l’activité rendrait impossible le télétravail, ou accord au cas par cas entre l’employeur et salarié qui constaterait l’impossibilité de travailler et engendrerait la mise en œuvre du dispositif « d’activité partielle ».

    #crise_sanitaire #travail #télétravail

    • Télétravail ?

      Lors de la première vague de cette « maladie de retraités » ça a contribué à accroître la sélectivité sociale de la mortalité pandémique parmi les actifs :

      (...) les distinctions sociales, professionnelles ou d’origine apparaissent criantes. Ainsi 50 % des cadres ont pu télétravailler, contre 1 % des ouvriers. Là encore les immigrés sont en première ligne : ils sont les moins nombreux à avoir travaillé à distance (15,4 %) et les plus nombreux à n’avoir pas pu travailler du tout (18,4 %). [Epicov]

      https://seenthis.net/messages/880243

      Et on voit ci-dessus qu’il n’est pas lié à mettre en oeuvre dans la fonction publique. Nos pères de la nation ne veulent pas perdre la main sur l’appareil d’état dans toutes ses ramifications (et pourquoi pas deux jours de télétravail par semaine et basta !).

      Pas plus qu’il n’est possible d’ordonner la fermeture de tous les commerces le soir sans décréter un couvre feu. Privés des espaces marchands, les désordres, les atteintes aux biens, la mise ne place d’autres sociabilités que celle liées au commerce seraient incontrôlables.

      L’économie et aussi un maintien de l’ordre, et tout comme le travail, une forme de contrôle (qui se développe aussi avec le télétravail, surveillé, évalué). C’est en cela qu’elle reste « rentable » malgré les pertes.

  • Couvre-feu élargi ou confinements locaux… le gouvernement devra durcir les restrictions face à l’ampleur de la pandémie
    https://www.lemonde.fr/politique/article/2020/10/27/covid-19-l-executif-contraint-d-accelerer-sa-replique-face-au-niveau-critiqu

    La deuxième vague de Covid-19 ne circule plus à bas bruit, comme lors de la rentrée, mais dans un vacarme que l’exécutif ne peut plus ignorer. Un conseil de défense sanitaire aura lieu mardi « pour poser un diagnostic sur la situation », selon l’Elysée, et les mesures seront arbitrées, mercredi.

    L’heure des choix sonne à nouveau pour Emmanuel Macron. L’épidémie due au coronavirus ne circule plus à bas bruit, comme lors de la rentrée, mais dans un vacarme que l’exécutif ne peut se permettre d’ignorer. Lundi 26 octobre, plus de 26 000 nouveaux cas de Covid-19 ont été officiellement diagnostiqués en vingt-quatre heures.

    En réalité, l’augmentation quotidienne du nombre de contaminations se situerait « autour de 100 000 par jour », selon le président du conseil scientifique, Jean-François Delfraissy. « On est dans une situation difficile, voire critique, a alerté l’infectiologue, lundi matin, sur RTL. On avait prévu qu’il y aurait cette deuxième vague, mais nous sommes nous-mêmes surpris par la brutalité de ce qui est en train de se passer depuis dix jours. » Et qui implique une possible embolie des services de réanimation dans les hôpitaux. L’écueil que le gouvernement cherche à tout prix à éviter.

    « Les mesures prises jusqu’à présent ne sont pas suffisantes », juge un dirigeant de la majorité. Il va donc falloir sévir, estime-t-on au sommet de l’Etat, et tenter de faire accepter à la population de nouvelles restrictions sur ses libertés. Pour réussir la manœuvre, Emmanuel Macron veut procéder en deux temps. Un conseil de défense sanitaire devait se réunir à l’Elysée, mardi matin, « pour poser un diagnostic sur la situation », selon l’entourage du président de la République. Un point est notamment prévu sur l’efficacité des mesures de couvre-feu instaurées depuis le 17 octobre, qui concernent aujourd’hui près de deux tiers des Français.

    Le premier ministre, Jean Castex, a ensuite convié dans l’après-midi les dirigeants de partis politiques et de groupes parlementaires de tous bords à venir échanger avec lui à Matignon. Un rendez-vous similaire est prévu dans la foulée avec les partenaires sociaux. Une manière de « recueillir les retours » éventuels des uns et des autres, explique-t-on au sein du gouvernement, et de préparer l’atterrissage des mesures qui seront arbitrées, mercredi matin, lors d’un nouveau conseil de défense sanitaire.

    #paywall

    • Pour Delfraissy, j’ai signalé là :
      https://seenthis.net/messages/882989#message883008
      que son hypothèse la plus contraignante est encore celle d’un confinement « light », « qui permette à la fois le travail » et « qui permettrait probablement de conserver une activité scolaire et qui permettrait aussi de conserver un certain nombre d’activités économiques, qui pourrait être de plus courte de durée ».

      Le gars fait de la politique, pas du conseil scientifique.

    • Il ne faut pas désespérer le Medef !
      Ai signalé qu’hier hier, sur le perron de Matignon, c’est pas Castex et pas Borne mais le patron du Medef qui a annoncé le report de janvier à avril du dernier volet de la réforme de l’assurance chômage.
      Defraissy s’est fait recadrer plusieurs fois par la clique élyséenne. Déjà, sur le maintien des municipales, Macron avait prétendu s’appuyer sur l’avis du conseil scientifique qui ne disait rien de tel, une bonne manière d’intimer le silence. Idem, la demande de ce conseil que lui soit adjoint des participants plus « sciences humaines », philo et premiers concernés (associations, « personnalités qualifiées ») a été ignorée, alors qu’au départ on leur avait collé Raoult. Ses alertes de juillet et de septembre n’ont été suivie d’une prise en compte sérieuse, mais réprimandées par le Père de la Nation, comme tu le notais.
      Ils ont vaguement dit qu’ils voulaient arrêter le conseil, mais n’ont pas démissionné, espérant diminuer les retards et ratages successifs d’un gouvernement qui malgré le mythe rêve de transformer cette crise comme le reste en or, mais réduit tout ce qu’il touche en merde.

    • Pourquoi emprunter ces chemins de traverse avant d’arriver à destination ? « Pour améliorer l’acceptabilité » , résume un macroniste. Car le tour de vis promet d’être sévère.

      « Le confinement, c’est toujours ce que l’on veut éviter »

      Jean-François Delfraissy, encore lui, a posé sur la table « deux hypothèses » afin de parvenir à freiner la diffusion du virus. La première consisterait à « aller vers un couvre-feu plus massif » , étendu à l’ensemble du territoire national, sur une plage horaire élargie, « et qui puisse également être mis en place le week-end » . C’est notamment ce qui avait été décidé en Guyane cet été, où le couvre-feu démarrait tous les jours à 17 heures, et courait pendant le week-end du samedi après-midi au lundi matin. « En serrant la vis sur l’heure du couvre-feu, peut-être que ça passera » , veut croire un conseiller de l’exécutif.

      Reste à voir comment une telle décision pourrait s’appliquer en fonction des territoires. « L’organisation de la vie sociale, professionnelle, n’est pas la même en Guyane qu’à Paris, dans la Creuse ou en Corrèze » , rappelle-t-on dans l’entourage du ministre de la santé, Olivier Véran. Pour autant, cette solution apparaîtrait comme un moindre mal. « Le confinement vingt-quatre heures sur vingt-quatre, c’est toujours ce que l’on veut éviter » , rappelle un ministre. C’est pourtant cette deuxième hypothèse que Jean-François Delfraissy a évoquée.

      Le scientifique, en effet, a aussi suggéré le recours à un confinement « moins dur que celui du mois de mars » , « de plus courte durée » , qui permettrait aux parents de continuer à travailler et aux enfants d’aller à l’école. « Je vois mal comment on peut y échapper » , souffle un proche d’Emmanuel Macron, qui souhaiterait voir ce confinement ciblé sur les personnes vulnérables. Le même reconnaît néanmoins : « Ma ligne est minoritaire, car plus risquée. Les personnes âgées, ce sont elles qui ont le pouvoir, politique, économique, et qui votent le plus. » « Généraliser le confinement n’est pas indispensable. On peut avoir des résultats similaires avec d’autres mesures » , tempère-t-on au ministère de la santé.

      « Sauver Noël »

      Quid d’un confinement localisé, qui concernerait seulement les foyers épidémiques les plus touchés ? « Il est trop tôt aujourd’hui pour dire si on va vers des reconfinements locaux ou plus larges », évacuait Emmanuel Macron, vendredi 23 octobre, lors d’un déplacement au centre hospitalier René-Dubos de Pontoise (Val-d’Oise).

      L’exécutif n’exclut pas, en revanche, de modifier la règle, appliquée depuis la rentrée, d’une stratégie différenciée en fonction des territoires. « Rien n’est arrêté, rien n’est décidé » , élude un cadre de la majorité.
      En tout état de cause, un consensus émerge autour du fait que le nombre de contaminations en milieu scolaire reste relativement faible. « Fermer les écoles, ce n’est pas quelque chose qui serait de nature à freiner l’épidémie » , défend un proche d’#Olivier_Véran. Ce dernier a reporté son audition prévue au Sénat, mardi, sur la nouvelle déclaration d’état d’urgence sanitaire.

      De son côté, Emmanuel Macron a renvoyé à une date ultérieure le déplacement qu’il devait effectuer le même jour, au Creusot (Saône-et-Loire), sur le thème du nucléaire. Au sein de l’exécutif, l’enjeu des semaines à venir est clair : casser la courbe de l’épidémie afin de « sauver Noël » . « Je ne sais pas comment le pays vivrait un Noël confiné, s’inquiète un conseiller. Et en même temps, ces fêtes peuvent être une déflagration épidémique, un cluster géant ! » « Le mois de novembre sera éprouvant » , a prévenu Jean Castex. Et il n’a pas encore commencé.

    • Dire que Véran s’est refait il y a peu une beauté avec tout le brio qu’a pu lui conférer une formation militante de jeunesse lors de précédents mouvements de défense de l’hosto, des soignants et des patients en taclant Wonner (la dingo à la mini visière) à l’assemblée, prétendant avoir averti tout l’été
      https://www.gala.fr/l_actu/news_de_stars/olivier-veran-enerve-et-agace-par-une-deputee-il-lui-fait-savoir_456954
      et que de nombreux toubibs, chercheurs et connaisseurs ont relayé sur les RS le bobino avec des louanges...

      #Crise_sanitaire #science #conseil_scientifique

    • Covid-19 : l’exécutif privilégie l’option du confinement national
      https://www.franceinter.fr/politique/covid-19-l-executif-privilegie-l-option-du-confinement-national

      Quelque peu édulcoré cependant...

      En clair, les écoles et les collèges devraient rester ouverts. Le sort des lycées est encore en suspens et dans les universités, tous les cours se feraient par visioconférence. La liste des professions autorisées à poursuivre leurs activités pourrait aussi être plus large qu’au printemps.

      Et même comme ça seulement après autorisation du MEDEF semble-t-il,

      [Jean Castex] doit recevoir à partir de 19H30 les partenaires sociaux à Matignon pour les « consulter » sur « les durcissements envisagés » et espérer dégager un consensus.

  • Violences sexuelles : plongée dans l’enfer de salariées de McDo - Page 1 | Mediapart
    https://www.mediapart.fr/journal/france/121020/violences-sexuelles-plongee-dans-l-enfer-de-salariees-de-mcdo

    Mediapart et StreetPress (ici et là) ont enquêté pendant plus de deux mois sur le management au sein de différents restaurants #McDo et, notamment, sur la gestion des récits de #violences_sexistes et sexuelles faits par leurs salariées. Au total, nous avons recueilli 38 témoignages de salarié·e·s qui se présentent comme victimes d’un #management violent et, très souvent, #sexiste. Des récits parfois très durs à entendre et à lire.

    Ils s’ajoutent aux 40 collectés par le collectif McDroits et l’association React. Ceux-ci estiment que 25 d’entre eux renvoient à des faits pouvant s’apparenter à des actes de #harcèlement_sexuel, 24 à des faits de #harcèlement_moral et 7 à des #agressions_sexuelles (voir notre Boîte noire).

    #sexisme #homophobie #transphobie

  • La raison des plus forts. Chroniques du procès France Télécom

    Du 6 mai au 11 juillet 2019 s’est tenu le procès #France_Télécom. #Didier_Lombard, ex-président du groupe, comparaissait aux côtés de son ancien bras droit, #Louis-Pierre_Wenès, de l’ex-directeur des ressources humaines, #Olivier_Barberot, et de quatre autres cadres pour des faits de #harcèlement_moral ayant conduit à de multiples #suicides entre 2007 et 2010. Au premier rang des parties civiles, le syndicat Sud PTT et l’Union syndicale Solidaires, à l’origine de la #plainte contre la direction de l’entreprise.

    Porte-parole de Solidaires, Éric Beynel a lancé une démarche éditoriale inédite de suivi du procès, conviant chaque jour une personnalité (romancier.ère, chercheur.se, artiste) à rédiger ou dessiner un récit d’audience. Chaque texte constitue un épisode haletant, une plongée dans l’espace ritualisé, tragique, du tribunal.

    À gauche les avocat.e.s des parties civiles, à droite ceux des prévenu.e.s, deux fois plus nombreux.ses. Au centre des débats, des hommes, des femmes immolé.e.s, défenestré.e.s sur leur lieu de travail, pendu.e.s à leur domicile. Les dirigeant.e.s de France Télécom paraissent patauger dans leurs #contradictions

    http://www.editionsatelier.com/index.php?page=shop.product_details&category_id=1&flypage=bookshop-
    #raison #justice #procès

  • « La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et #traditions_nationales »

    Ce livre date de 1989 et vous devez vous demander pourquoi je lis des ouvrages aussi anciens…Et bien, après coup, je constate que nombre de problématiques « actuelles » sont en fait « anciennes » ! Imaginez ma surprise lorsque je suis tombée sur le chapitre dédié à la « #flexibilité » ou à la « #mobilisation » où il est question de définir une « #politique_de_motivation » à l’attention des ouvriers. A l’époque, les entreprises faisaient déjà face à un environnement turbulent, avec de nouvelles conditions de #concurrence et devaient ajuster fréquemment leur production et donc se montrer flexibles, notamment en introduisant plus de souplesse dans les organisations. Il y a près de 20 ans déjà, il apparaissait urgent de « mobiliser » les ouvriers car on s’était rendu compte que « le #savoir et l’#enthousiasme des exécutants constituent le premier gisement de #productivité des entreprises. » Puisque les problématiques de #GRH et de #management sont les mêmes aujourd’hui, qu’hier, il ne me semble pas incohérent de plonger dans l’histoire de la culture française pour tenter de comprendre les raisons de certaines mobilisations, résistance au changement ou échec des réorganisations.

    Gestion des entreprises et traditions nationales.

    La préface du livre critique la #sociologie_des_organisations qui « ne s’intéresse guère aux #cultures_nationales ni à l’#histoire », et tente de justifier l’approche culturelle de la gestion d’entreprise abordée par l’auteur via l’étude de trois usines (une en #France, une aux #Etats-Unis et la dernière aux #Pays-Bas). A sa sortie, il a en effet « suscité nombre d’interrogations et quelques réactions négatives. »

    Aujourd’hui nul ne remet en cause la spécificité du management français, japonais ou suédois, chacun étant marqué par une #culture particulière, avec ses codes et usages liés à la société dans laquelle il s’est construit. Voilà pourquoi les grandes entreprises forment leurs cadres au #management_interculturel et leurs commerciaux à la culture du pays cible.

    « C’est avoir tort que d’avoir raison trop tôt. » Marguerite Yourcenar
    Une société d’ordres, basée sur l’honneur.

    Au Moyen-Age, dans un Etat monarchique, la société est divisée en trois « ordres » : le clergé, la noblesse et le tiers-état (le commun, le peuple). Les premiers sont dédiés au service de Dieu, les seconds préservent l’Etat par les armes et les derniers produisent les moyens de subsistance. Cette structuration s’appuie sur l’opposition entre le pur et l’impur. Le clergé se veut le plus pur, par la chasteté et le service de Dieu tandis que le peuple, caractérisé par sa condition servile, est impur. La noblesse est en position médiane car exempte de l’impureté de la condition servile mais loin de la pureté de Dieu car marqué par la souillure des armes et de l’acte sexuel.

    La quête de #pureté crée des sous-groupes au sein des ordres : on peut citer les chevaliers qui se consacraient aux croisades et réalisaient donc un service noble, sous la protection du Pape, et les bourgeois qui se distinguaient de la plèbe par leur richesse acquise par le négoce et non le labeur (travail manuel). Au XIX° siècle, on peut évoquer l’émergence du #compagnonnage qui permet à ces ouvriers de se hisser au-dessus du prolétariat (ouvriers à la chaîne). A travers l’initiation, les épreuves, l’intronisation dans un Devoir, ils ennoblissent le travail manuel.

    La #fierté du rang et la #crainte d’en déchoir.

    Selon l’auteur, ce qui permet d’éviter de faire sombrer le gouvernement monarchique dans le despotisme et limite l’irresponsabilité des sujets, c’est l’#honneur. Ce que chacun considère comme honorable est fixé par la #tradition. C’est intimement lié à la fierté que l’on a de son rang et à la crainte d’en déchoir, en faisant quelque chose d’inférieur à son rang.

    L’auteur nous explique, en relatant diverses situations de travail, que la fierté et le devoir inhérents au rang poussent les ouvriers à se dévouer à leurs tâches, à bien faire au-delà des comptes à rendre (ce serait déchoir que de faire du mauvais boulot).

    Aux Etats-Unis, l’auteur constate que le principe d’#égalité, profondément ancré dans la société, et l’ancienneté sur laquelle se fondent l’avancement et l’attribution des postes, peuvent favoriser la #médiocrité. Ce ne sont que les relations personnelles, entre ouvriers et responsables, et les marques de #reconnaissance de ces derniers, qui motivent les salariés à faire du bon boulot.

    En France, ce sont les mêmes valeurs qui limitent les incursions des contremaîtres dans les ateliers (contrôler c’est offensant, c’est une sorte d’ingérence indue dans le travail des ouvriers) et restreignent les interventions aux problèmes graves (ce serait déchoir que de s’occuper de menus problèmes). Ils avouent avoir du mal à savoir ce qu’il se passe…

    A l’inverse, aux Etats-Unis, l’auteur raconte que l’absence de contrôle du travail réalisé par l’ouvrier serait considérée par celui-ci comme un manque d’intérêt du supérieur, et donc mal perçue ! Dans cette société fondée par des marchands, pas d’ordres ni de rang, mais des citoyens égaux qui souhaitaient un cadre légal pour faire des affaires sur la base des valeurs marchandes d’#honnêteté.

    Certaines enquêtes récentes parlent du « #management_implicite » français. Selon d’Iribarne, les #rapports_hiérarchiques en entreprise devraient respecter le principe des rapports traditionnels entre suzerain et vassal et donc tenir compte du fait que la société française refuse l’image dégradante des rapports entre maître et laquais et que c’est déchoir que d’être soumis à l’#autorité de qui n’est pas plus noble que soi (ici rentrent en ligne de compte la compétence technique, l’expérience, le savoir et donc la formation du manager). D’où le mépris pour les #petits_chefs et les difficultés de certains pour se faire respecter…

    Aux Etats-Unis, l’auteur constate que l’ouvrier vend son travail sur la base d’un #contrat qui doit être fair, équitable, respectueux. Chaque usine établit également un contrat avec les syndicats (document à mi-chemin entre l’accord d’entreprise et la convention collective). Dans cette #relation_contractuelle, les règles et les devoirs de chacun sont clairement établis et le rôle de la #justice n’est pas éludé (l’auteur constate que les procédures d’arbitrages peuvent être nombreuses en entreprises).

    Dans son ouvrage « Où en sommes-nous ? » (2017), Emmanuel Todd, explique que le concept d’homme universel avec son égalitarisme qui fonde la société française, engendre un monde d’individus dont aucun n’accepte la #subordination à l’ensemble. D’où la réticence des Français à respecter les règles, les lois… et les procédures d’entreprise !

    C’est également la fierté qui peut créer des #tensions entre la production et la maintenance, si on fait sentir au personnel qu’il est « au service de » l’autre car la dépendance fonctionnelle est facilement vécue comme #servitude. Les témoignages indiquent que de bonnes relations personnelles inter-services permettent de considérer le dépannage comme un « #service », un « coup de main » et non un acte servile.

    Quand des ouvriers pontiers et caristes refusent d’apprendre le métier de l’autre afin de devenir pontier-cariste, c’est la force d’appartenance à un rang (l’#identité_métier) qui s’exprime, ainsi que la perte de repères : on sait plus où l’on est. Alors que dans une autre usine, les salariés ont bien accepté la création d’un nouveau métier, auquel étaient associés un état et une identité clairs.

    Aux Pays-Bas, l’auteur s’étonne de la #bonne_volonté et #souplesse des ouvriers ou contremaîtres qui acceptent les mutations internes de l’usine rendues nécessaires par une réduction de production. Le #pragmatisme sert la #culture_du_dialogue (expliquer, écouter, discuter) qui permet souvent d’aboutir à un #consensus en vue d’une #coopération efficace. Dans ce pays, le consensus est aux origines de la nation et se manifeste dans le fonctionnement des institutions politiques.

    Selon l’auteur, c’est également le #rang, l’opposition entre le plus ou moins noble et le refus de déchoir dans la société française qui permettent de comprendre l’importance du niveau atteint en matière de #formation, ainsi que le rôle si particulier joué par les grandes Ecoles et les concours qui permettent d’y accéder. Il en déduit le passage d’une hiérarchie du sang à une hiérarchie des talents, car les talents sont assimilés aux dons et donc à la naissance.
    Un rang, des #privilèges mais aussi des #devoirs.

    Chaque rang ouvre droit à des privilèges, mais contraint aussi à des devoirs. Renoncer aux premiers, se dérober aux seconds, c’est également attenter à son honneur. La coutume rend donc certaines choses quasi immuables…

    Voilà pourquoi toute remise en cause de quelque ampleur que ce soit est très difficile à réaliser et que les ouvriers français – qualifiés de #râleurs – défendent leur point de vue avec opiniâtreté en ayant recours à la #grève plus souvent que leurs voisins néerlandais ou allemands. L’auteur évoque la difficulté éprouvée par un chef de service qui souhaitait revoir les attributions du personnel de son équipe suite à un départ en retraite, ou encore la résistance des ouvriers face aux pressions indues de la maîtrise.

    La Révolution française a théoriquement mis fin à une société divisée en ordres mais… selon l’auteur, elle demeure divisée en groupes hiérarchisés ayant chacun ses privilèges et son sens de l’honneur. Les entreprises françaises, fortement hiérarchisées, où se pratique un management plutôt autocratique et rigide seraient un héritage de cette société structurée en ordres et révèlerait un idéal de centralisation monarchique.

    Songez à l’arrogance de certains cadres, leur attachement aux #symboles_de_pouvoir, ou encore à la #distance_hiérarchique, qui est relativement élevée en France comparativement aux Pays-Bas où on ne sent pas du tout la #ligne_hiérarchique […] ne serait-ce que dans les façons de s’habiller.

    L’auteur n’oublie pas de parler des limites ou effets pervers de chaque système car aucun n’est idéal. Cet ouvrage permet de créer des ponts entre passé et présent. Il rappelle ainsi que l’#entreprise est une #organisation_sociale constituant un reflet de la société. Cependant, quelle que soit l’époque, un mot d’ordre s’impose en matière de management :

    « Considérez vos hommes, écoutez-les, traitez-les avec justice ; ils travailleront avec cœur. » (citation issue de l’ouvrage)

    https://travailetqualitedevie.wordpress.com/2018/01/17/la-logique-de-honneur-philippe-diribarne
    #livre #Philippe_d’Iribarne #travail

  • RESPONDING TO THE COVID-19 CRISIS : TRANSFORMATIVE GOVERNANCE IN SWITZERLAND

    In the ongoing coronavirus disease 2019 (COVID-19) crisis, uncertain and experimental forms of governance have emerged. Administrative routines and established management technique shave dissolved amid emergency actions and #management by the state of exception. We refer to these emerging governance forms as transformative governance. Discussing examples from Switzerland, we illustrate how policy responses to COVID-19 reflect transformative governance.These examples raise four issues that characterize transformative governance research andpractice: (i) the evidence base of policy-making; (ii) the role of the state in transformative governance; (iii) the potential of experimental governance; and (iv) the paradigms driving policy change. Our study demonstrates that these issues imply different opportunities and risks of transformative governance, which we discuss in detail.

    https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/tesg.12439

    #gouvernance_transformative #urgence #covid-19 #crise_sanitaire #Suisse #état_d'exception #expérimentation

  • Débat : #Classement_de_Shanghai, un palmarès pas très classe !

    Chaque été sort le 15 août la nouvelle mouture du « classement de Shanghai » – plus précisément le classement de l’Université Jiao Tong de Shanghai. Son but initial était de situer les universités chinoises par rapport à leurs homologues américaines. Il peut d’ailleurs « être considéré comme le symptôme du goût traditionnel de la civilisation chinoise pour l’#ordonnancement et la #classification ».

    Sorti des frontières chinoises depuis sa création en 2003, ce classement est devenu au fil des années un outil de #comparaison universel, non seulement des universités mais aussi des pays entre eux. Cependant, la communication qui l’entoure n’est-elle pas disproportionnée par rapport à sa qualité technique ?

    Une #méthodologie à questionner

    Notons d’abord que ce classement se concentre exclusivement sur l’activité de #recherche des établissements. Certaines disciplines, comme les #sciences_humaines_et_sociales, n’y sont pas prises en compte.

    L’activité d’#enseignement n’y est pas évaluée, pas plus que la #vie_étudiante, les #activités_culturelles ou l’insertion dans les territoires. Autant de dimensions qui sont pourtant essentielles pour un futur étudiant voulant juger de la « #qualité » d’une université. Globalement, ce classement favorise les universités qui sont fortes en #sciences_expérimentales, situées dans les pays où l’on parle l’#anglais.

    Sa méthodologie soulève aussi les critiques, sur le plan de la #bibliométrie, de ses #indicateurs, imparfaits et biaisés, de la difficulté d’homogénéiser les données entre plusieurs pays. C’est le #jugement_subjectif du fournisseur du classement qui détermine les indicateurs les plus importants, sans aucune justification théorique, et qui les impose de fait aux utilisateurs.

    Plus généralement, il est aberrant qu’un classement qui se base sur une seule note globale puisse refléter la #qualité d’une université, structure très complexe et diverse. C’est un peu comme s’il s’agissait de désigner la meilleure voiture du monde. Une Zoé est-elle une « meilleure » voiture qu’une Porsche ou une Kangoo ? Cela dépend bien sûr de l’usage du véhicule, du budget qu’on peut lui consacrer, et aussi de paramètres subjectifs (esthétique, « marque préférée » etc..). Alors pourquoi fait-on pour les universités ce qu’on ne se permettrait pas de faire pour l’automobile ?

    Une #perversité dans les usages

    Même faux, même biaisés, les classements ne poseraient pas un gros problème s’ils n’étaient pas devenus un #produit_de_consommation, une aubaine commerciale et même un dangereux outil de #management stratégique.

    Revenons sur les différentes catégories de « consommateurs » de classements. Au départ, les classements s’adressaient aux étudiants et à leurs familles, afin de les aider à effectuer leurs choix. C’était le cas du premier d’entre eux, celui de US News and World report en 1983, puis aujourd’hui du « classement de Shanghai ».

    https://twitter.com/FR_Conversation/status/1151738587047743489?ref_src=twsrc%5Etfw%7Ctwcamp%5Etweetembed%7Ctwterm%5E11

    On aboutit ainsi à des sortes de « Guides Michelin » des universités. Comparaison intéressante, car on sait que la légitimité du guide rouge a été fortement remise en cause, à la fois sur des questions de méthodologie (système ancien, flou, manque de transparence), mais aussi d’usage (pression accrue sur les bénéficiaires).

    Mais la comparaison s’arrête là : si je fais confiance à une mauvaise évaluation dans un guide gastronomique, je ferai, au pire, un mauvais repas. Si je n’utilise que les classements pour choisir mes études, je risque de faire un mauvais choix de vie !

    Autres usagers des classements, les #entreprises. Elles embauchent quelquefois plus un diplôme « bien classé » qu’une personne. Dans notre pays, cette tendance existe dans le privé mais aussi dans la fonction publique avec l’exception culturelle des « grands corps », où certaines écoles ont le monopole de certains emplois.

    Les universités elles-mêmes peuvent être tentées de les utiliser pour sélectionner un partenaire étranger. Mais elles peuvent, hélas, aussi construire une stratégie visant à progresser dans les classements, plutôt que se concentrer sur leurs objectifs fondamentaux : qualité des formations, compétitivité des recherches, services rendus à la société. On passe ainsi du classement comme simple « élément d’information et de contexte » à un « élément d’une stratégie ».

    Enfin, l’État a pu considérer la progression dans les classements comme objectif stratégique pour ses universités. De même, le risque existe de voir les classements pris en compte par des organismes de contrôle ou comme variables dans des algorithmes d’attribution de #ressources.

    Du commercial au politique

    Oui, le classement des universités « fait vendre ». Il s’insère dans la passion de la presse magazine pour les #palmarès en tous genres, et est devenu un des principaux marronniers de la presse estivale. L’analyse sémantique montre que c’est paradoxalement la #contre-performance des établissements français qui fait évènement (« les universités françaises piétinent », « les universités françaises restent en retrait »…).

    Comme un club de football, les principaux classements commercialisent aussi de lucratifs produits dérivés : consultance, publicités, congrès, salons, aides à la rédaction de candidatures…

    La manière dont les universités ou les gouvernements communiquent sur ces classements ne peut qu’augmenter ce véritable #cercle_vicieux qui transforme le classement d’un simple outil en un #objectif_stratégique. On ne devrait pas commenter la place de nos universités dans ces classements avec un vocabulaire sportif : les universités ne sont pas dans un championnat.

    Il existe malgré tout un effet positif à cette médiatisation, celui de voir le public s’intéresser à un succès académique. Mais alors, pourquoi aussi peu d’écho à d’autres réussites ? Ainsi, l’attribution à Martin Karplus, professeur à l’université de Strasbourg et à Harvard, du prix Nobel de chimie 2013, est passée quasiment inaperçue en France.

    L’appétence pour les classements ne reflèterait-elle qu’un manque d’information sur la science et l’université ? L’importance prise par les classements comme celui de Shanghai comblerait-elle un vide créé par des universités ne communiquant pas assez avec le grand public ?

    Évaluer, et non classer

    On pourrait dire que tout cela est un argument de « mauvais perdant » : moins bien on est classé, plus on critique les classements ! Or la LERU (League of European Research Universities), qui regroupe les universités européennes les mieux classées, a adopté une position très claire :

    "Les classements sont, au mieux, sans rapport avec les #valeurs de l’université ou, au pire, les saperont. Ils encouragent la convergence vers un modèle dominé par la recherche, réduisant la diversité du système et sapant le potentiel de contribution à la société par d’autres moyens (..) Cela pourrait conduire à une culture obsessionnelle de la #mesure et du #contrôle, et promouvoir l’idée d’« #universités-supermarchés »."

    Mais attention, questionner les classements, mettre en cause leur importance, discuter leur #fiabilité ne veut pas dire que les universités ne veulent pas être évaluées, puisque l’#évaluation est dans leur quotidien.

    Répétons-le, on ne peut pas résumer la diversité et la richesse de nos universités par des chiffres à la fiabilité contestée. Le but de l’université n’est pas de figurer dans les classements. Elle travaille à la réussite de ses étudiants, pour qu’ils approfondissent le plus loin possible leurs savoirs. Elle se consacre à une recherche à la fois désintéressée et tournée vers la société, toute la société. C’est à l’aune de ces objectifs fondamentaux que la qualité de l’université devrait être regardée, analysée, commentée, mais sans classer.

    https://theconversation.com/debat-classement-de-shanghai-un-palmares-pas-tres-classe-142444
    #Shangai #ranking #université #facs #classement #critique

    –—

    Je signalais ici l’entrée de l’#Université_Grenoble_Alpes dans les top 100 du classement :
    https://seenthis.net/messages/871918#message871920

  • Was E-mail a Mistake? | The New Yorker
    https://www.newyorker.com/tech/annals-of-technology/was-e-mail-a-mistake

    The problem is that some of the computers might crash. If that happens, the rest of the group will end up waiting forever to hear from peers that are no longer operating. In a synchronous system, this issue is easily sidestepped: if you don’t hear from a machine fast enough, you can assume that it has crashed and ignore it going forward. In asynchronous systems, these failures are more problematic. It’s difficult to differentiate between a computer that’s crashed and one that’s delayed. At first, to the engineers who studied this problem, it seemed obvious that, instead of waiting to learn the preference of every machine, one could just wait to hear from most of them. And yet, to the surprise of many people in the field, in a 1985 paper, three computer scientists—Michael Fischer, Nancy Lynch (my doctoral adviser), and Michael Paterson—proved, through a virtuosic display of mathematical logic, that, in an asynchronous system, no distributed algorithm could guarantee that a consensus would be reached, even if only a single computer crashed.

    A major implication of research into distributed systems is that, without synchrony, such systems are just too hard for the average programmer to tame. It turns out that asynchrony makes coördination so complicated that it’s almost always worth paying the price required to introduce at least some synchronization. In fact, the fight against asynchrony has played a crucial role in the rise of the Internet age, enabling, among other innovations, huge data centers run by such companies as Amazon, Facebook, and Google, and fault-tolerant distributed databases that reliably process millions of credit-card transactions each day. In 2013, Leslie Lamport, a major figure in the field of distributed systems, was awarded the A. M. Turing Award—the highest distinction in computer science—for his work on algorithms that help synchronize distributed systems. It’s an irony in the history of technology that the development of synchronous distributed computer systems has been used to create a communication style in which we are always out of synch.

    Anyone who works in a standard office environment has firsthand experience with the problems that followed the enthusiastic embrace of asynchronous communication. As the distributed-system theorists discovered, shifting away from synchronous interaction makes coördination more complex. The dream of replacing the quick phone call with an even quicker e-mail message didn’t come to fruition; instead, what once could have been resolved in a few minutes on the phone now takes a dozen back-and-forth messages to sort out. With larger groups of people, this increased complexity becomes even more notable. Is an unresponsive colleague just delayed, or is she completely checked out? When has consensus been reached in a group e-mail exchange? Are you, the e-mail recipient, required to respond, or can you stay silent without holding up the decision-making process? Was your point properly understood, or do you now need to clarify with a follow-up message? Office workers pondering these puzzles—the real-life analogues of the theory of distributed systems—now dedicate an increasing amount of time to managing a growing number of never-ending interactions.

    Last year, the software company RescueTime gathered and aggregated anonymized computer-usage logs from tens of thousands of people. When its data scientists crunched the numbers, they found that, on average, users were checking e-mail or instant-messenger services like Slack once every six minutes. Not long before, a team led by Gloria Mark, the U.C. Irvine professor, had installed similar logging software on the computers of employees at a large corporation; the study found that the employees checked their in-boxes an average of seventy-seven times a day. Although we shifted toward asynchronous communication so that we could stop wasting time playing phone tag or arranging meetings, communicating in the workplace had become more onerous than it used to be. Work has become something we do in the small slivers of time that remain amid our Sisyphean skirmishes with our in-boxes.

    There’s nothing intrinsically bad about e-mail as a tool. In situations where asynchronous communication is clearly preferable—broadcasting an announcement, say, or delivering a document—e-mails are superior to messengered printouts. The difficulties start when we try to undertake collaborative projects—planning events, developing strategies—asynchronously. In those cases, communication becomes drawn out, even interminable. Both workplace experience and the theory of distributed systems show that, for non-trivial coördination, synchrony usually works better. This doesn’t mean that we should turn back the clock, re-creating the mid-century workplace, with its endlessly ringing phones. The right lesson to draw from distributed-system theory is that useful synchrony often requires structure. For computer scientists, this structure takes the form of smart distributed algorithms. For managers, it takes the form of smarter business processes.

    #Mail #Communication_asynchrone #Management #Culture_numérique

  • #Souffrance_au_travail à #Campus_France : le coût social du « #soft_power »

    Plusieurs salariés de l’agence Campus France dénoncent un management agressif dans un contexte de réduction des effectifs, alors que la structure chargée de la promotion de l’#enseignement_supérieur français à l’étranger fait face à de multiples #procédures_judiciaires. La direction parle de litiges isolés.

    Pour se rencontrer, cela n’a pas été simple. Ces salariés ou ancien salariés de Campus France réunis ce jour de printemps autour d’une table sont tous hospitalisés en psychiatrie après des #dépressions sévères et doivent presque chaque jour se faire soigner pour ne pas vaciller davantage. « J’ai deux enfants, c’est dur pour eux de me voir comme ça », glisse Laura Foka, ancienne cadre du service communication. Ils dénoncent tous un #management_toxique qui les rend malades.

    Campus France est un établissement public industriel ou commercial (#Epic) chargé de la #promotion de l’enseignement supérieur français à l’étranger ainsi que de l’accueil des étudiants et des chercheurs étrangers en France, sous la double tutelle du ministère des affaires étrangères et du ministère de l’enseignement supérieur. Ces Epic, qui ont fleuri ces dernières décennies en marge de l’#administration_française, tirent leur financement de la puissance publique mais appliquent à leurs salariés les règles du #droit_privé.

    En mai 2018, neuf salariés de Campus France, constitués en collectif, alertent leur direction ainsi que toutes leurs tutelles dans un courrier sévère sur ce qu’ils considèrent comme une surexposition délétère aux #risques_psychosociaux : « Aujourd’hui, de nombreux salariés sont touchés par un management qui repose sur une #désorganisation_du_travail, une absence d’objectifs clairs, une extrême #violence des échanges entre la direction et certains collaborateurs. » Quelques mois après, l’un d’entre eux fait une tentative de #suicide.

    « J’étais en #dépression à cause du travail depuis deux ans, explique Ronel Tossa, salarié du service comptabilité, sous le coup d’une procédure de licenciement notamment pour « #abus_de_liberté_d’expression », qu’il conteste aux prud’hommes (ce motif a été utilisé dans d’autres procédures de #licenciement chez Campus France). J’accompagnais beaucoup de gens qui n’allaient pas bien… C’est moi qui ai fini par passer à l’acte. » Après que le Samu l’eut trouvé à son domicile, Ronel Tossa a passé deux jours dans le coma, puis est resté quatre mois hospitalisé en psychiatrie. Il continue aujourd’hui d’aller à l’hôpital trois jours et demi par semaine. Son geste ainsi que sa maladie ont été reconnus en accident et maladie professionnelle.

    La situation, cependant, n’évolue guère. En novembre 2019, Ronel Tossa, Laura Foka et deux autres salariés couchent à nouveau par écrit leurs vives inquiétudes : « Qu’attendez-vous donc pour réagir ? » Là encore, aucune réponse des tutelles ou des membres du conseil d’administration de Campus France, pourtant en copie.

    Abdelhafid Ramdani, l’un des signataires, a lui cessé d’attendre. Il entend porter plainte au pénal, notamment pour #harcèlement_moral_systémique_et_institutionnel, notion entrée dans la jurisprudence à la suite du procès France Télécom. Plusieurs autres salariés devraient, si la plainte est instruite, se constituer parties civiles.

    « J’adorais mon métier, explique Abdelhafid Ramdani, responsable informatique, en poste depuis 1997. Pendant vingt ans, et auprès de quatre chefs différents, pas toujours simples, je n’ai eu que des bons retours. Puis un nouveau manager, proche de la nouvelle direction, est arrivé et à partir de là, la situation s’est dégradée. »

    Il est en arrêt de travail depuis 2017, sa dépression a également été reconnue comme #maladie_professionnelle et sa situation a fait l’objet d’un rappel à l’ordre de l’#inspection_du_travail : « Le #risque_suicidaire qu’il avance et repris par le médecin du travail est avéré […]. Une fois de plus la direction relativise et écarte même d’un revers de main ce risque. » Avant de conclure : « Je n’omets pas que le dossier de M. Ramdani est à replacer dans un contexte plus large et qui concerne l’ensemble de l’organisation du travail de votre entreprise notamment sur les relations tendues et pathogènes existant entre la direction et un certain nombre de salariés. » Abdelhafid Ramdani a depuis porté #plainte devant les prud’hommes pour harcèlement et pour contester une #sanction_disciplinaire à son encontre et déposé une première plainte au pénal, classée sans suite en mai 2020.

    Au total, sur un effectif de 220 salariés, Campus France a dû faire face, ces dernières années, à au moins une douzaine de procédures prud’homales. Pour la direction de Campus France, interrogée par Mediapart sur ces alertes, « ces litiges isolés ne reflètent en rien une détérioration générale du climat social » au sein de l’établissement. Elle vante de son côté le faible nombre de démissions depuis la création de l’établissement en 2012 (8 sur les 190 salariés présents à l’époque), ainsi que son « souci de préserver le bien-être au travail des salariés », y compris dans la période récente liée au Covid-19. Selon nos informations, plusieurs dizaines de salariés en CDD ont néanmoins vu leur contrat s’achever brutalement à l’issue de la crise sanitaire, ce qui a fragilisé les équipes.

    Campus France rappelle également que « seules deux situations conflictuelles ont été tranchées par la juridiction prud’homale. Dans les deux cas, les salariés ont été déboutés de l’intégralité de leurs demandes, y compris celles qui portaient sur l’éventualité d’un harcèlement moral ». Contactés par Mediapart, les deux représentants des salariés au conseil d’administration ainsi que la nouvelle secrétaire du comité économique et social (CSE), qui a pris ses fonctions au printemps, abondent dans une réponse identique par courriel, estimant avoir « fait le vœu d’une construction collective plutôt que d’une opposition portant constamment sur les mêmes cas isolés et non représentatifs de l’ambiance actuelle positive de Campus France et du traitement des salariés, que ce soit pour les conditions de travail ou salariales ».

    Nombre de dossiers sont cependant en procédure. L’agence a été condamnée en mars 2019 pour #discrimination_syndicale, puis en appel, en décembre de la même année, pour licenciement sans cause réelle et sérieuse. Par ailleurs, elle fait face à plusieurs contentieux devant le tribunal administratif, soit pour contester des reconnaissances de maladie professionnelle ou d’accident du travail, portant tous sur la #santé_mentale, soit pour contester un refus de licenciement de salarié protégé. Enfin, à Montpellier, où Campus France possède une délégation, une main courante a été déposée par un salarié contre un collègue, résultat de tensions laissées en jachère pendant plusieurs années.

    Lors de l’avant-dernier conseil d’administration (CA) de l’agence le 25 novembre 2019, le représentant du ministère des finances a d’ailleurs pointé, à l’occasion d’une « cartographie des risques », le recours à au moins cinq avocats – un nombre significatif pour une structure de cette taille –, le coût financier des procédures juridiques engagées et la multiplication de ces procédures. « Ce qui veut dire que même les tutelles, alors même qu’il n’y a pas plus mauvais employeur que l’État, ont remarqué cette dérive », ironise l’un des participants, qui souhaite rester anonyme.

    « Au cours de ce CA de novembre, on m’a présenté un accord d’entreprise, signé par la direction comme les syndicats, c’est un signe clair d’apaisement, tempère Frédéric Petit, député MoDem des Français de l’étranger et membre depuis 2017 du conseil d’administration de Campus France. Que dans un effort de restructuration administrative il y ait des tensions, c’est plutôt normal. Je sais qu’il y avait des salariés isolément qui n’étaient pas bien, j’en étais conscient et cela a été exprimé au cours des conseils d’administration, surtout entre 2017 et 2018. »

    « C’est comme si le petit avait mangé le gros »

    Le collectif de salariés n’est cependant pas le seul à avoir sonné l’alarme sur le #climat_social. D’après plusieurs documents et témoignages recueillis par Mediapart, de nombreux élus du personnel, membres du comité hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), puis le CSE se sont inquiétés des tensions existantes, presque sans relâche depuis la création de Campus France, tout comme les deux inspecteurs du travail successivement en poste jusqu’en 2018.

    L’un de ces élus, bien au fait des dossiers, résume la situation ainsi : « Campus France, c’est un bateau ivre. Le management y est devenu agressif, sans imagination, et il se contente d’enterrer les dossiers ou de pousser à la faute. »

    L’histoire de Campus France explique en partie ces problèmes. L’établissement a fusionné en 2012 plusieurs organismes en une seule et unique agence : l’association #Egide, opérateur à l’époque pour la gestion des bourses et des séjours des étudiants étrangers ; le groupement d’intérêt public #EduFrance, renommé Campus France, chargé de la promotion de l’enseignement du français à l’étranger, et les activités internationales du #Centre_national_des œuvres_universitaires_et_scolaires (#Cnous). Au sein de la toute nouvelle agence Campus France, les cultures professionnelles s’entrechoquent presque immédiatement.

    Pensée pour gagner en #efficacité, l’agence agglomère différents statuts, salaires, fonctions, et des personnes issues d’organismes ayant déjà subi des réorganisations, parfois douloureuses. Dans un rapport commandé par le CHSCT de Campus France en 2016, les experts tentent de résumer la situation : celle d’une petite structure, Campus France, comparée à une start-up d’intellos faiblement hiérarchisée, d’une quarantaine de salariés, jeunes et presque tous cadres, qui a avalé une grosse association, Egide, et une partie du Cnous, où travaillaient majoritairement des employés, parfois vieillissants.

    « On a de manière intelligente et novatrice réorganisé l’administration d’État sur des objectifs, se félicite Fréderic Petit, membre, en tant que député, du conseil d’administration de plusieurs structures de ce type. On a enfin une gestion des deniers de l’État par projet, et non plus par structure, ce qui était quand même hallucinant. »

    « C’est comme si le petit avait mangé le gros », souligne pourtant, rétrospectivement, Laura Foka, dans une structure où va régner des années durant un « #mépris_réciproque » raconte également un ancien cadre dirigeant, entre « manants » et « jeunes flambeurs ».

    À l’époque, c’est donc en partie à ces #réorganisations successives que la plupart des salariés attribuent, selon ce même rapport, leurs difficultés, qui confinent aux risques psychosociaux. L’arrivée d’une nouvelle directrice à la tête de Campus France, en juillet 2015, semble avoir jeté de l’huile sur le feu.

    #Béatrice_Khaiat a passé une bonne partie de sa carrière dans les cabinets ministériels, notamment celui de l’éducation et de la culture. Proche des milieux socialistes, elle entre en 2012 dans celui du premier ministre Jean-Marc Ayrault, après avoir été directrice déléguée de Campus France, avant la fusion. En 2015, elle devient directrice générale de l’établissement, par décret du président de la République, un mandat renouvelé pour trois ans le 7 mars 2019, malgré les différentes alertes.

    Plusieurs membres de la direction quittent d’ailleurs le navire peu de temps avant sa nomination, à coup de transactions financières. D’après des courriels que nous avons pu consulter, on s’y inquiète déjà de « #harcèlement_caractérisé », d’une volonté de « faire la peau » à d’anciens membres d’Egide, de la persistance de « clans et de factions ». L’un d’entre eux a même, selon nos informations, porté #plainte contre sa directrice auprès de la police, après des propos tenus en réunion. Une plainte classée sans suite.

    Dès le départ, ses manières très directes étonnent : « Lors de la première réunion avec le personnel, Béatrice Khaiat nous a dit qu’à Campus France, on ne vendait pas “des putes ou de la coke”, une manière de souligner que notre matière était noble, se souvient un salarié, qui souhaite rester anonyme. Nous étions dirigés jusque-là par un ambassadeur, tout en retenue… Disons que c’était rafraîchissant. Mais ce mode d’expression a donné le ton sur la suite. J’ai des dizaines de témoignages d’#humiliation de salariés, de feuilles jetées à la figure… »

    Laura Foka en a fait l’expérience. À son retour de congé maternité en 2016, après avoir donné naissance à un deuxième enfant, elle participe à une réunion de service où Béatrice Khaiat plaisante sur son cas. « Au troisième enfant, je licencie », lâche la directrice. Lors d’un point d’actualité, rebelote : « Après deux enfants, il faut se remettre au travail », déclare Béatrice Khaiat devant le personnel réuni. Laura Foka se recroqueville au fond de la salle, et fond en larmes.

    « Mère de famille elle aussi, madame Khaiat a plaisanté avec l’une de ses collègues sur une expérience vécue par toutes les deux, celle d’une jeune mère devant assumer tout à la fois ses obligations professionnelles et familiales, explique aujourd’hui la direction, qui rappelle une #féminisation à 62 % de l’encadrement de Campus France ainsi qu’un score « presque parfait » à l’index de l’égalité homme-femme. Ces propos ont été repris de manière déformée. » Ils ont pourtant été confirmés par plusieurs témoignages et jugés suffisamment sérieux pour avoir fait l’objet d’un courrier de l’inspecteur du travail, qui rappelait à Campus France le risque de « #harcèlement_discriminatoire ».

    Très fragilisée par ces propos, Laura Foka se sent depuis un moment déjà sur la sellette. Dans son service communication, presse et études, c’est l’hécatombe depuis l’arrivée d’un nouveau manager. Les salariés serrent les dents, préviennent en vain les ressources humaines, attendent près d’un an et demi avant d’alerter les syndicats en 2017. Nombre d’entre eux ont des #pensées_suicidaires. Une enquête du CHSCT est déclenchée pour danger grave et imminent.

    Dans l’intervalle, cinq salariés du service, soit presque la totalité du département, quittent Campus France, « à l’américaine, leurs cartons sous le bras », raconte Laura Foka. Cette dernière pour inaptitude, qu’elle finit par accepter, de guerre lasse, face à l’inquiétude de son médecin, et deux pour faute grave ; les derniers dans le cadre de #rupture_conventionnelle, plus ou moins contrainte.

    L’une d’entre eux écrit ainsi ceci, un an plus tard, dans un courrier officiel à la DIRECCTE : « J’en suis arrivée au point de demander une rupture conventionnelle en septembre 2017 pour fuir des conditions de travail intenables et une situation devenue insupportable. » Contredisant les déclarations de la direction qui affirme que « l’intégralité des ruptures conventionnelles depuis la création de l’établissement en 2012 ont été faites à la demande des salariés qui souhaitaient partir et ont été approuvées par les administrateurs salariés ».

    Pour Zoubir Messaoudi, salarié du service informatique, la descente aux enfers professionnelle coïncide également avec l’arrivée de Béatrice Khaiat aux manettes et d’un nouveau manager au service informatique : « Mon ancien chef avait jeté l’éponge, mon N+1 était mis sur la touche. J’arrivais le premier au bureau et repartait le dernier, et pourtant, je recevais des mails où l’on me reprochait tout et n’importe quoi, comme si la direction essayait de constituer un dossier… Je viens du domaine de la prestation de service, où nous sommes clairement de la chair à canon, mais même là-bas, j’étais traité avec plus de respect. »

    Après un premier avertissement pour avoir quitté les locaux à 16 heures un jour de grève des transports (avertissement contesté aux prud’hommes, qui a tranché en sa faveur en 2018), Zoubir Messaoudi est convoqué pour licenciement en juin 2019. Sous le choc, il s’évanouit, ce qui nécessite l’intervention des pompiers et son hospitalisation en psychiatrie. Placé en arrêt de travail, il sera licencié quelques mois après pour faute grave, alors que l’arrêt court toujours, accusé de mauvaise foi vis-à-vis de son supérieur, de dénigrement de sa hiérarchie et de négligence professionnelle.

    « Durant un arrêt de travail et sous certaines conditions, l’employeur peut licencier un salarié, argumente Campus France. En l’occurrence, nous avons estimé, au vu de la gravité des faits commis par le salarié, que ces conditions étaient réunies. » Zoubir Messaoudi se souvient, lui, d’avoir passé « un sale été » l’an passé : « J’avais envie de me jeter par la fenêtre tellement j’avais mal. J’ai négligé ma femme, ma fille. » Il conteste aujourd’hui son licenciement aux prud’hommes.

    Se développer tous azimuts, trouver des recettes propres, répondre à l’ambition politique

    À quand remontent les alertes collectives ? Campus France les a-t-il ignorées ? Le premier rapport sur les risques psychosociaux, rédigé par le cabinet Orseu, agréé par le ministère du travail, est immédiatement contesté par la direction, qui remet en cause le professionnalisme des experts mandatés. Il concluait néanmoins en avril 2016 à un « risque psychosocial majeur ».

    Le deuxième rapport sur la qualité de vie au travail, rédigé par le cabinet (non agréé) Empreinte humaine un an plus tard est bien moins sévère, mais ne dément pas que l’organisation du travail puisse être améliorée. Il s’est ensuivi de séances menées par des psychologues du travail, pour que les salariés aient le moyen de s’exprimer. « Ces séances ont été l’occasion de larmes, de colère, d’insultes, rapporte un élu. Et il a fallu attendre un an et demi pour avoir un retour. Malgré nos demandes, la direction n’en a strictement rien fait. »

    Le 27 mars 2018, le CHSCT se félicite qu’une formation en droit social, de plusieurs dizaines de milliers d’euros, ait finalement été organisée à destination des managers, avant de regretter qu’elle ait été essentiellement « dédiée au processus de licenciement, à l’éventail des sanctions disciplinaires, au recueil des preuves, etc. » avant de s’interroger benoîtement pour savoir si ces formations « ne visent pas à étayer une politique de réduction de l‘effectif ». Une formation, s’insurgeaient les élus, qui abordait aussi la question « du licenciement des salariés protégés ».

    Deux autres enquêtes, à la suite d’alertes pour danger grave et imminent, ont donné lieu à des passes d’armes. La première, lancée par le CHSCT (où sont représentés direction et élus du personnel) au sujet de Ronel Tossa, aboutit à deux rapports divergents, l’un de la direction et l’autre des élus. C’est pourtant le premier que transmettra Campus France au juge en charge de trancher sur la légalité de son licenciement, le présentant comme le rapport du CHSCT, ce que ne manqueront pas de contester les élus de l’époque ainsi que le salarié concerné.

    Le ministère du travail lui-même, sollicité sur le licenciement de Ronel Tossa, mandaté par la CFDT comme délégué du personnel, a débouté l’établissement public en février 2019, reprenant les mots de l’inspecteur pour justifier sa position. Dans un mémoire auquel nous avons eu accès, il parle d’une « organisation pathogène volontaire » où le cas de ce salarié est à « replacer dans le contexte global de cette société, une hiérarchie qui dénie tout droit à ses salariés et qui a organisé un système de #souffrance_au_travail ».

    Campus France a fait appel de cette décision et assure avoir « contesté ces propos dans le cadre d’un recours hiérarchique mettant en cause l’impartialité de l’inspecteur du travail ». L’agence a manifestement eu gain de cause, car cet inspecteur a depuis été remplacé, au grand dam de plusieurs salariés. La direction enfonce d’ailleurs le clou : « Aucune situation correspondant à du harcèlement moral n’a été retenue et aucune mesure en conséquence n’a été prise par l’inspection du travail. »

    Elle se félicite également qu’aucune alerte pour danger grave et imminent n’ait été déclenchée depuis 2018. Même son de cloche auprès des salariés du conseil d’administration et de la secrétaire du CSE : « Le personnel Campus France a tourné la page depuis longtemps – sachant que la grande majorité ignorait ces #conflits_sociaux – afin de poursuivre la construction d’une véritable #culture_d’entreprise qui a pu être en défaut lors de la création de l’EPIC par la fusion en 2012 de deux entités distinctes et avec des fonctionnement différents. »

    Or pour cet ancien élu, très au fait de tous ces dossiers, la direction n’a pas cessé de vouloir au fil des ans « casser le thermomètre ». Lors d’une réunion du CHSCT, où sont évoquées la situation d’Abdelhafid Ramdani et la nécessité de déclencher une nouvelle #alerte pour #danger_grave_et_imminent (la médecin du travail évoquant le risque suicidaire), le directeur des ressources humaines explique ainsi à l’assemblée sidérée que « tout le monde meurt un jour ». « Après plusieurs tergiversations, on a quand même obtenu une enquête, élargie à toute la direction informatique », poursuit l’élu présent ce jour-là, sans trop y croire. « Les gens savaient que ceux qui étaient en conflit avec la direction étaient virés ou au placard, et donc ils se sont tus. » De fait, ce deuxième rapport ne conclut pas à un quelconque harcèlement.

    La médecin du travail elle-même, ont raconté à plusieurs reprises les salariés, se contente souvent de renvoyer la souffrance dos à dos, et évoque le décès, en 2015, d’Elsa Khaiat (parfois orthographié Cayat), la sœur de Béatrice Khaiat, lors de l’attentat de Charlie Hebdo, pour expliquer une forme d’emportement de la directrice générale. Le service de presse de Campus France fera d’ailleurs de même, en préambule de ses réponses à nos questions, pour nous décrire une « femme entière », issue d’une « famille engagée ».

    Plus profondément, ce que redoutent certains élus et salariés, c’est une forme de dégraissage déguisé des #effectifs, alors qu’une première vague de départs a déjà eu lieu lors de la fusion, en 2012. Cinq ans plus tard, en 2017, l’expert du comité d’entreprise s’inquiète d’une hausse des ruptures conventionnelles et d’une enveloppe dédiée à ces départs de 150 000 euros.

    « Un #abus_de_droit », soutien ce même expert, qui rappelle la mise sur pied par le gouvernement d’un « nouveau dispositif de rupture conventionnelle collective pour éviter des dérives ». Ce même expert, en septembre 2019, revient à la charge : « La première cause des départs sont les ruptures conventionnelles, qui représenteraient 30 % des départs sur les quatre dernières années », soit 31 postes en CDI. Tous ont été « homologués par l’inspection du travail », se défend Campus France, qui parle de « faits erronés », sans plus de précisions et assure que son équipe a maintenu les effectifs à flot, depuis la fusion.

    Mais à plusieurs reprises, le message envoyé aux salariés est clair : « La porte est grande ouverte », dira même un représentant de la direction lors d’une réunion avec les délégués du personnel, en mars 2017. Lors d’un pot de départ d’une salariée à l’occasion d’une rupture conventionnelle, à l’extérieur des locaux de Campus France, Béatrice Khaiat prend la parole, et incite, selon des témoins de la scène, les salariés à faire de même : « Faites comme elle, d’ailleurs, c’est magnifique ! », s’enthousiasme la responsable.

    « La direction, en CHSCT, devant l’inspecteur du travail et au cours de points d’information, a fait savoir, à de multiples reprises, que la porte était “grande ouverte”. Cela n’a jamais été un incident isolé, mais des propos récurrents », témoigne Ambroise Dieterle, secrétaire du CSE jusqu’en mai 2020, aujourd’hui en reconversion professionnelle.

    La question financière n’est pas étrangère à cette tendance. Un an après son arrivée, la directrice générale l’annonce aux élus : la #masse_salariale est trop importante au vu du #budget dont elle dispose, et devra être amputée d’un million d’euros. Les départs auront lieu, au fil de l’eau, alors même que l’agence doit se développer tous azimuts, trouver des recettes propres, et répondre à l’ambition politique. Derniers en date, le « #Make_our_planet_great_again », d’Emmanuel Macron, initiative qui a fortement mobilisé Campus France, ou encore le récent programme #Al-Ula, accord de coopération entre la France et l’Arabie saoudite.

    « C’est une question de dosage dans sa mission d’intérêt public, rappelle un ancien haut dirigeant de Campus France. Un Epic comme Campus France doit faire des recettes mais reste soumis à un agent comptable public. On a toutes les contraintes du droit privé, très contraignant, et celles de la comptabilité publique, extraordinairement lourdes. »

    Pour un ancien salarié œuvrant dans la gestion des bourses étudiantes, qui vient de quitter Campus France avec pas mal d’amertume, le problème réside plutôt dans ce que tout le monde « vienne prendre commande » chez Campus France, ministères, université, grandes écoles. Or l’arbitre à la toute fin, « c’est Bercy [le ministère des finances – ndlr] ». Quitte à une perte de sens dans les missions, poursuit-il : « Nous étions des fluidificateurs pour les étudiants, nous sommes devenus des auxiliaires de police, des collectionneurs de pièces. Notre image auprès d’eux, et des ambassades, se dégrade considérablement. »

    La critique n’est pas neuve. En 2012, un article du Monde racontait les débuts chaotiques de l’agence Campus France, ses tarifs devenus élevés, et ces étudiants étrangers, livrés à eux-mêmes à leur descente de l’avion. Quelques jours plus tard, le président du conseil d’administration Christian Demuynck (membre des Républicains) présentait même sa démission, critiquant une « gestion sans stratégie ni ambition de l’établissement par quelques fonctionnaires des tutelles nuisant gravement tant à son indépendance qu’à la qualité de son travail ».

    Dans la même lettre, que nous avons pu consulter, il rajoutait ceci : « J’espère que ma démission sera l’occasion pour l’État de mener un examen nécessaire des établissements publics qui sont nombreux, comme Campus France, à subir un tel mode de gestion. » Tout comme leurs salariés, sommés de suivre, parfois dans la douleur.

    https://www.mediapart.fr/journal/france/080720/souffrance-au-travail-campus-france-le-cout-social-du-soft-power?onglet=fu
    #travail #conditions_de_travail

  • Asylum Outsourced : McKinsey’s Secret Role in Europe’s Refugee Crisis

    In 2016 and 2017, US management consultancy giant #McKinsey was at the heart of efforts in Europe to accelerate the processing of asylum applications on over-crowded Greek islands and salvage a controversial deal with Turkey, raising concerns over the outsourcing of public policy on refugees.

    The language was more corporate boardroom than humanitarian crisis – promises of ‘targeted strategies’, ‘maximising productivity’ and a ‘streamlined end-to-end asylum process.’

    But in 2016 this was precisely what the men and women of McKinsey&Company, the elite US management consultancy, were offering the European Union bureaucrats struggling to set in motion a pact with Turkey to stem the flow of asylum seekers to the continent’s shores.

    In March of that year, the EU had agreed to pay Turkey six billion euros if it would take back asylum seekers who had reached Greece – many of them fleeing fighting in Syria, Iraq and Afghanistan – and prevent others from trying to cross its borders.

    The pact – which human rights groups said put at risk the very right to seek refuge – was deeply controversial, but so too is the previously unknown extent of McKinsey’s influence over its implementation, and the lengths some EU bodies went to conceal that role.

    According to the findings of this investigation, months of ‘pro bono’ fieldwork by McKinsey fed, sometimes verbatim, into the highest levels of EU policy-making regarding how to make the pact work on the ground, and earned the consultancy a contract – awarded directly, without competition – worth almost one million euros to help enact that very same policy.

    The bloc’s own internal procurement watchdog later deemed the contract “irregular”.

    Questions have already been asked about McKinsey’s input in 2015 into German efforts to speed up its own turnover of asylum applications, with concerns expressed about rights being denied to those applying.

    This investigation, based on documents sought since November 2017, sheds new light on the extent to which private management consultants shaped Europe’s handling of the crisis on the ground, and how bureaucrats tried to keep that role under wraps.

    “If some companies develop programs which then turn into political decisions, this is a political issue of concern that should be examined carefully,” said German MEP Daniel Freund, a member of the European Parliament’s budget committee and a former Head of Advocacy for EU Integrity at Transparency International.

    “Especially if the same companies have afterwards been awarded with follow-up contracts not following due procedures.”

    Deal too important to fail

    The March 2016 deal was the culmination of an epic geopolitical thriller played out in Brussels, Ankara and a host of European capitals after more than 850,000 people – mainly Syrians, Iraqis and Afghans – took to the Aegean by boat and dinghy from Turkey to Greece the previous year.

    Turkey, which hosts some 3.5 million refugees from the nine-year-old war in neighbouring Syria, committed to take back all irregular asylum seekers who travelled across its territory in return for billions of euros in aid, EU visa liberalisation for Turkish citizens and revived negotiations on Turkish accession to the bloc. It also provided for the resettlement in Europe of one Syrian refugee from Turkey for each Syrian returned to Turkey from Greece.

    The EU hailed it as a blueprint, but rights groups said it set a dangerous precedent, resting on the premise that Turkey is a ‘safe third country’ to which asylum seekers can be returned, despite a host of rights that it denies foreigners seeking protection.

    The deal helped cut crossings over the Aegean, but it soon became clear that other parts were not delivering; the centrepiece was an accelerated border procedure for handling asylum applications within 15 days, including appeal. This wasn’t working, while new movement restrictions meant asylum seekers were stuck on Greek islands.

    But for the EU, the deal was too important to be derailed.

    “The directions from the European Commission, and those behind it, was that Greece had to implement the EU-Turkey deal full-stop, no matter the legal arguments or procedural issue you might raise,” said Marianna Tzeferakou, a lawyer who was part of a legal challenge to the notion that Turkey is a safe place to seek refuge.

    “Someone gave an order that this deal will start being implemented. Ambiguity and regulatory arbitrage led to a collapse of procedural guarantees. It was a political decision and could not be allowed to fail.”

    Enter McKinsey.

    Action plans emerge simultaneously

    Fresh from advising Germany on how to speed up the processing of asylum applications, the firm’s consultants were already on the ground doing research in Greece in the summer of 2016, according to two sources working with the Greek asylum service, GAS, at the time but who did not wish to be named.

    Documents seen by BIRN show that the consultancy was already in “initial discussions” with an EU body called the ‘Structural Reform Support Service’, SRSS, which aids member states in designing and implementing structural reforms and was at the time headed by Dutchman Maarten Verwey. Verwey was simultaneously EU coordinator for the EU-Turkey deal and is now the EU’s director general of economic and financial affairs, though he also remains acting head of SRSS.

    Asked for details of these ‘discussions’, Verwey responded that the European Commission – the EU’s executive arm – “does not hold any other documents” concerning the matter.

    Nevertheless, by September 2016, McKinsey had a pro bono proposal on the table for how it could help out, entitled ‘Supporting the European Commission through integrated refugee management.’ Verwey signed off on it in October.

    Minutes of management board meetings of the European Asylum Support Office, EASO – the EU’s asylum agency – show McKinsey was tasked by the Commission to “analyse the situation on the Greek islands and come up with an action plan that would result in an elimination of the backlog” of asylum cases by April 2017.

    A spokesperson for the Commission told BIRN: “McKinsey volunteered to work free of charge to improve the functioning of the Greek asylum and reception system.”

    Over the next 12 weeks, according to other redacted documents, McKinsey worked with all the major actors involved – the SRSS, EASO, the EU border agency Frontex as well as Greek authorities.

    At bi-weekly stakeholder meetings, McKinsey identified “bottlenecks” in the asylum process and began to outline a series of measures to reduce the backlog, some of which were already being tested in a “mini-pilot” on the Greek island of Chios.

    At a first meeting in mid-October, McKinsey consultants told those present that “processing rates” of asylum cases by the EASO and the Greek asylum service, as well as appeals bodies, would need to significantly increase.

    By December, McKinsey’s “action plan” was ready, involving “targeted strategies and recommendations” for each actor involved.

    The same month, on December 8, Verwey released the EU’s own Joint Action Plan for implementing the EU-Turkey deal, which was endorsed by the EU’s heads of government on December 15.

    There was no mention of any McKinsey involvement and when asked about the company’s role the Commission told BIRN the plan was “a document elaborated together between the Commission and the Greek authorities.”

    However, buried in the EASO’s 2017 Annual Report is a reference to European Council endorsement of “the consultancy action plan” to clear the asylum backlog.

    Indeed, the similarities between McKinsey’s plan and the EU’s Joint Action Plan are uncanny, particularly in terms of increasing detention capacity on the islands, “segmentation” of cases, ramping up numbers of EASO and GAS caseworkers and interpreters and Frontex escort officers, limiting the number of appeal steps in the asylum process and changing the way appeals are processed and opinions drafted.

    In several instances, they are almost identical: where McKinsey recommends introducing “overarching segmentation by case types to increase speed and quality”, for example, the EU’s Joint Action Plan calls for “segmentation by case categories to increase speed and quality”.

    Much of what McKinsey did for the SRSS remains redacted.

    In June 2019, the Commission justified the non-disclosure on the basis that the information would pose a “risk” to “public security” as it could allegedly “be exploited by third parties (for example smuggling networks)”.

    Full disclosure, it argued, would risk “seriously undermining the commercial interests” of McKinsey.

    “While I understand that there could indeed be a private and public interest in the subject matter covered by the documents requested, I consider that such a public interest in transparency would not, in this case, outweigh the need to protect the commercial interests of the company concerned,” Martin Selmayr, then secretary-general of the European Commission, wrote.

    SRSS rejected the suggestion that the fact that Verwey refused to fully disclose the McKinsey proposal he had signed off on in October 2016 represented a possible conflict of interest, according to internal documents obtained during this investigation.

    Once Europe’s leaders had endorsed the Joint Action Plan, EASO was asked to “conclude a direct contract with McKinsey” to assist in its implementation, according to EASO management board minutes.

    ‘Political pressure’

    The contract, worth 992,000 euros, came with an attached ‘exception note’ signed on January 20, 2017, by EASO’s Executive Director at the time, Jose Carreira, and Joanna Darmanin, the agency’s then head of operations. The note stated that “due to the time constraints and the political pressure it was deemed necessary to proceed with the contract to be signed without following the necessary procurement procedure”.

    The following year, an audit of EASO yearly accounts by the European Court of Auditors, ECA, which audits EU finances, found that “a single pre-selected economic operator” had been awarded work without the application of “any of the procurement procedures” laid down under EU regulations, designed to encourage transparency and competition.

    “Therefore, the public procurement procedure and all related payments (992,000 euros) were irregular,” it said.

    The auditor’s report does not name McKinsey. But it does specify that the “irregular” contract concerned the EASO’s hiring of a consultancy for implementation of the action plan in Greece; the amount cited by the auditor exactly matches the one in the McKinsey contract, while a spokesman for the EASO indirectly confirmed the contracts concerned were one and the same.

    When asked about the McKinsey contract, the spokesman, Anis Cassar, said: “EASO does not comment on specifics relating to individual contracts, particularly where the ECA is concerned. However, as you note, ECA found that the particular procurement procedure was irregular (not illegal).”

    “The procurement was carried under [sic] exceptional procurement rules in the context of the pressing requests by the relevant EU Institutions and Member States,” said EASO spokesman Anis Cassar.

    McKinsey’s deputy head of Global Media Relations, Graham Ackerman, said the company was unable to provide any further details.

    “In line with our firm’s values and confidentiality policy, we do not publicly discuss our clients or details of our client service,” Ackerman told BIRN.

    ‘Evaluation, feedback, goal-setting’

    It was not the first time questions had been asked of the EASO’s procurement record.

    In October 2017, the EU’s fraud watchdog, OLAF, launched a probe into the agency (https://www.politico.eu/article/jose-carreira-olaf-anti-fraud-office-investigates-eu-asylum-agency-director), chiefly concerning irregularities identified in 2016. It contributed to the resignation in June 2018 of Carreira (https://www.politico.eu/article/jose-carreira-easo-under-investigation-director-of-eu-asylum-agency-steps-d), who co-signed the ‘exception note’ on the McKinsey contract. The investigation eventually uncovered wrongdoings ranging from breaches of procurement rules to staff harassment (https://www.politico.eu/article/watchdog-finds-misconduct-at-european-asylum-support-office-harassment), Politico reported in November 2018.

    According to the EASO, the McKinsey contract was not part of OLAF’s investigation. OLAF said it could not comment.

    McKinsey’s work went ahead, running from January until April 2017, the point by which the EU wanted the backlog of asylum cases “eliminated” and the burden on overcrowded Greek islands lifted.

    Overseeing the project was a steering committee comprised of Verwey, Carreira, McKinsey staff and senior Greek and European Commission officials.

    The details of McKinsey’s operation are contained in a report it submitted in May 2017.

    The EASO initially refused to release the report, citing its “sensitive and restrictive nature”. Its disclosure, the agency said, would “undermine the protection of public security and international relations, as well as the commercial interests and intellectual property of McKinsey & Company.”

    The response was signed by Carreira.

    Only after a reporter on this story complained to the EU Ombudsman, did the EASO agree to disclose several sections of the report.

    Running to over 1,500 pages, the disclosed material provides a unique insight into the role of a major private consultancy in what has traditionally been the realm of public policy – the right to asylum.

    In the jargon of management consultancy, the driving logic of McKinsey’s intervention was “maximising productivity” – getting as many asylum cases processed as quickly as possible, whether they result in transfers to the Greek mainland, in the case of approved applications, or the deportation of “returnable migrants” to Turkey.

    “Performance management systems” were introduced to encourage speed, while mechanisms were created to “monitor” the weekly “output” of committees hearing the appeals of rejected asylum seekers.

    Time spent training caseworkers and interviewers before they were deployed was to be reduced, IT support for the Greek bureaucracy was stepped up and police were instructed to “detain migrants immediately after they are notified of returnable status,” i.e. as soon as their asylum applications were rejected.

    Four employees of the Greek asylum agency at the time told BIRN that McKinsey had access to agency staff, but said the consultancy’s approach jarred with the reality of the situation on the ground.

    Taking part in a “leadership training” course held by McKinsey, one former employee, who spoke on condition of anonymity, told BIRN: “It felt so incompatible with the mentality of a public service operating in a camp for asylum seekers.”

    The official said much of what McKinsey was proposing had already been considered and either implemented or rejected by GAS.

    “The main ideas of how to organise our work had already been initiated by the HQ of GAS,” the official said. “The only thing McKinsey added were corporate methods of evaluation, feedback, setting goals, and initiatives that didn’t add anything meaningful.”

    Indeed, the backlog was proving hard to budge.

    Throughout successive “progress updates”, McKinsey repeatedly warned the steering committee that productivity “levels are insufficient to reach target”. By its own admission, deportations never surpassed 50 a week during the period of its contract. The target was 340.

    In its final May 2017 report, McKinsey touted its success in “reducing total process duration” of the asylum procedure to a mere 11 days, down from an average of 170 days in February 2017.

    Yet thousands of asylum seekers remained trapped in overcrowded island camps for months on end.

    While McKinsey claimed that the population of asylum seekers on the island was cut to 6,000 by April 2017, pending “data verification” by Greek authorities, Greek government figures put the number at 12,822, just around 1,500 fewer than in January when McKinsey got its contract.

    The winter was harsh; organisations working with asylum seekers documented a series of accidents in which a number of people were harmed or killed, with insufficient or no investigation undertaken by Greek authorities (https://www.proasyl.de/en/news/greek-hotspots-deaths-not-to-be-forgotten).

    McKinsey’s final report tallied 40 field visits and more than 200 meetings and workshops on the islands. It also, interestingly, counted 21 weekly steering committee meetings “since October 2016” – connecting McKinsey’s 2016 pro bono work and the 2017 period it worked under contract with the EASO. Indeed, in its “project summary”, McKinsey states it was “invited” to work on both the “development” and “implementation” of the action plan in Greece.

    The Commission, however, in its response to this investigation, insisted it did not “pre-select” McKinsey for the 2017 work or ask EASO to sign a contract with the firm.

    Smarting from military losses in Syria and political setbacks at home, Turkish President Recep Tayyip Erdogan tore up the deal with the EU in late February this year, accusing Brussels of failing to fulfil its side of the bargain. But even before the deal’s collapse, 7,000 refugees and migrants reached Greek shores in the first two months of 2020, according to the United Nations refugee agency.

    German link

    This was not the first time that the famed consultancy firm had left its mark on Europe’s handling of the crisis.

    In what became a political scandal (https://www.focus.de/politik/deutschland/bamf-skandal-im-news-ticker-jetzt-muessen-sich-seehofer-und-cordt-den-fragen-d), the German Federal Office for Migration and Refugees, according to reports, paid McKinsey more than €45 million (https://www.augsburger-allgemeine.de/politik/Millionenzahlungen-Was-hat-McKinsey-beim-Bamf-gemacht-id512950) to help clear a backlog of more than 270,000 asylum applications and to shorten the asylum process.

    German media reports said the sum included 3.9 million euros for “Integrated Refugee Management”, the same phrase McKinsey pitched to the EU in September 2016.

    The parallels don’t end there.

    Much like the contract McKinsey clinched with the EASO in January 2017, German media reports have revealed that more than half of the sum paid to the consultancy for its work in Germany was awarded outside of normal public procurement procedures on the grounds of “urgency”. Der Spiegel (https://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/fluechtlinge-in-deutschland-mckinsey-erhielt-mehr-als-20-millionen-euro-a-11) reported that the firm also did hundreds of hours of pro bono work prior to clinching the contract. McKinsey denied that it worked for free in order to win future federal contracts.

    Again, the details were classified as confidential.

    Arne Semsrott, director of the German transparency NGO FragdenStaat, which investigated McKinsey’s work in Germany, said the lack of transparency in such cases was costing European taxpayers money and control.

    Asked about German and EU efforts to keep the details of such outsourcing secret, Semsrott told BIRN: “The lack of transparency means the public spending more money on McKinsey and other consulting firms. And this lack of transparency also means that we have a lack of public control over what is actually happening.”

    Sources familiar with the decision-making in Athens identified Solveigh Hieronimus, a McKinsey partner based in Munich, as the coordinator of the company’s team on the EASO contract in Greece. Hieronimus was central in pitching the company’s services to the German government, according to German media reports (https://www.spiegel.de/spiegel/print/d-147594782.html).

    Hieronimus did not respond to BIRN questions submitted by email.

    Freund, the German MEP formerly of Transparency International, said McKinsey’s role in Greece was a cause for concern.

    “It is not ideal if positions adopted by the [European] Council are in any way affected by outside businesses,” he told BIRN. “These decisions should be made by politicians based on legal analysis and competent independent advice.”

    A reporter on this story again complained to the EU Ombudsman in July 2019 regarding the Commission’s refusal to disclose further details of its dealings with McKinsey.

    In November, the Ombudsman told the Commission that “the substance of the funded project, especially the work packages and deliverable of the project[…] should be fully disclosed”, citing the principle that “the public has a right to be informed about the content of projects that are financed by public money.” The Ombudsman rejected the Commission’s argument that partial disclosure would undermine the commercial interests of McKinsey.

    Commission President Ursula von Der Leyen responded that the Commission “respectfully disagrees” with the Ombudsman. The material concerned, she wrote, “contains sensitive information on the business strategies and the commercial relations of the company concerned.”

    The president of the Commission has had dealings with McKinsey before; in February, von der Leyen testified before a special Bundestag committee concerning contracts worth tens of millions of euros that were awarded to external consultants, including McKinsey, during her time as German defence minister in 2013-2019.

    In 2018, Germany’s Federal Audit Office said procedures for the award of some contracts had not been strictly lawful or cost-effective. Von der Leyen acknowledged irregularities had occurred but said that much had been done to fix the shortcomings (https://www.ft.com/content/4634a3ea-4e71-11ea-95a0-43d18ec715f5).

    She was also questioned about her 2014 appointment of Katrin Suder, a McKinsey executive, as state secretary tasked with reforming the Bundeswehr’s system of procurement. Asked if Suder, who left the ministry in 2018, had influenced the process of awarding contracts, von der Leyen said she assumed not. Decisions like that were taken “way below my pay level,” she said.

    In its report, Germany’s governing parties absolved von der Leyen of blame, Politico reported on June 9 (https://www.politico.eu/article/ursula-von-der-leyen-german-governing-parties-contracting-scandal).

    The EU Ombudsman is yet to respond to the Commission’s refusal to grant further access to the McKinsey documents.

    https://balkaninsight.com/2020/06/22/asylum-outsourced-mckinseys-secret-role-in-europes-refugee-crisis
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