• Au collège et au lycée, bientôt des chefs d’établissement issus du secteur privé (The Conversation)
    https://theconversation.com/au-college-et-au-lycee-bientot-des-chefs-detablissement-issus-du-se

    La justification avancée par le ministère est qu’il s’agit de faire face à la baisse du nombre de candidats et d’ouvrir la profession de chefs d’établissements secondaires à des personnes « au profil managérial et moins exclusivement pédagogique ».

    #éducation #second_degré #management #privatisation

  • La difficile mise en place du télétravail dans la fonction publique
    https://www.lemonde.fr/politique/article/2020/10/26/la-difficile-mise-en-place-du-teletravail-dans-la-fonction-publique_6057426_


    PASCAL GROS

    Exhortée par le premier ministre à installer « deux à trois jours de télétravail par semaine », l’administration tente de s’adapter à la crise. Un vrai défi tellement cette pratique est peu dans la culture de la #fonction_publique.

    L’évolution peut paraître modeste au regard de l’objectif fixé par le premier ministre. Le 15 octobre, Jean Castex a demandé à l’administration de mettre en place rapidement « deux à trois jours de télétravail par semaine » . Or, depuis, le taux d’agents publics qui travaillent depuis leur domicile « au moins un jour par semaine » est passé de 24 % à 28 %, selon les chiffres du ministère de la transformation et de la fonction publiques.

    Encore ne s’agit-il que de la fonction publique d’Etat. Car, à l’hôpital, l’heure n’est pas vraiment au télétravail. Quant aux collectivités locales, « Castex n’a pas le pouvoir de nous imposer cela » , précise d’emblée Philippe Laurent, maire de Sceaux (Hauts-de-Seine) et président du Conseil supérieur de la fonction publique territoriale.

    Le télétravail est un vrai défi pour la fonction publique. « C’est une montée en puissance » , positive-t-on dans l’entourage de la ministre de la transformation et de la fonction publiques, Amélie de Montchalin, en assurant « être dans le Meccano » pour que les choses avancent vite. Quelque 200 millions d’euros seront mobilisés pour relancer la machine et une enveloppe de 90 millions d’euros est également disponible pour aider les collectivités locales. Le cabinet met la pression sur les ministères, car « ça remonte au compte-gouttes » . Il consulte également les syndicats afin de déceler les blocages locaux, qu’il s’agisse d’équipement informatique ou de freins culturels.

    Au printemps, il a fallu s’y mettre à marche forcée et ce n’est pas allé de soi. « On a demandé à la fonction publique de se mettre au télétravail dans l’urgence alors qu’elle n’en avait, en outre, pas l’expérience » , note Pascal Airey, chargé de mission à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), qui a suivi cette question de près.

    La pratique était, il est vrai, très peu répandue parmi les fonctionnaires. Mais, pendant le confinement, un agent de l’Etat sur deux s’y est mis, selon un bilan partiel établi à la rentrée par le ministère qui relève lui aussi le « manque de préparation » de l’administration. Cette pratique était « tellement peu dans la culture de la fonction publique que, globalement, cela s’est passé de manière assez chaotique » , assure Carole Chapelle, secrétaire générale adjointe de la CFDT Fonctions publiques.

    Problème de l’équipement

    A Saint-Nazaire (Loire-Atlantique), par exemple, la part des agents municipaux qui, avec le confinement, ont subitement commencé à travailler depuis chez eux est passée de 3 % à 40 %, indique Emmanuel Gros, directeur général des services de la ville et vice-président du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales.
    « Avec une progression aussi brutale, évidemment, cela se passe comme ça peut… , reconnaît-il. Cela ne veut pas dire que ça s’est mal passé pour autant. D’ailleurs, beaucoup d’agents veulent continuer. » Et cet engouement n’est pas isolé. Selon l’enquête menée par l’Anact au printemps, parmi les 8 700 salariés qui ont répondu, il se trouvait 86 % d’agents publics déclarant vouloir continuer à télétravailler après la fin du confinement. « De très nombreux agents sont satisfaits d’avoir découvert cette manière de travailler » , confirme Carole Chapelle.

    « Le public s’y est mis plus tardivement que le privé , ajoute M. Gros, mais plus vite. Et le confinement fut un accélérateur formidable. » Pour le meilleur comme pour le pire, d’ailleurs. Car le directeur général reconnaît également que « la crise a mis en valeur les effets négatifs » . La mise à mal du collectif, la limitation des contacts humains ou la difficulté d’articuler vie privée et vie professionnelle, ces difficultés, les fonctionnaires les ont connues comme les salariés du privé.

    Certains aspects sont plus spécifiques à l’administration.
    « L’équipement informatique, indique le bilan du ministère, n’était pas toujours adapté à la situation, ce qui a pu poser des problèmes aux agents et susciter des improvisations. » Côté syndical, on évoque également ce point. « Certains agents ont travaillé avec leur matériel personnel , rappelle Carole Chapelle. D’autres ont bénéficié d’une autorisation spéciale d’absence [l’équivalent, pour la fonction publique, du chômage partiel] parce qu’ils ne pouvaient pas travailler faute d’équipement. Ils se sont retrouvés totalement isolés… » Dans la territoriale, la situation était meilleure, si l’on en croit M. Gros : « Les collectivités locales ont su réagir, dit-il. On a été poussés à innover. »
    « Message ambigu »

    Le point qui revient de manière unanime, en revanche, est celui du #management. « Les cadres du public ont eu du mal, a constaté M. Gros. Pas assez agiles » pour gérer de forts contingents en télétravail. « Cela ne participe ni de leur formation ni de leurs pratiques. Ils n’étaient vraiment pas préparés à ça » , souligne le directeur général.
    La culture managériale de la fonction publique ne conduirait pas aisément à faire confiance et à donner de l’autonomie aux agents. « Les cadres restent sur l’idée qu’un agent qui n’est pas sur place ne travaille pas », regrette Carole Chapelle, qui déplore que cinq jours de #congés aient été enlevés aux agents qui étaient en télétravail pendant le confinement, et pas à ceux qui étaient présents . « Le message est ambigu » , souligne-t-elle.

    Quant aux missions de service public, « l’Etat est parvenu à assurer la continuité de ses missions essentielles », indique le bilan ministériel, à défaut de toutes les garantir. « Les agents ont fait comme ils pouvaient, témoigne Mme Chapelle, mais ils n’étaient pas en mesure d’exercer pleinement leurs missions. Il faut y travailler parce que le télétravail, ça ne peut pas être de bricoler comme on peut vis-à-vis des missions… »

    Alors que le gouvernement incite de nouveau les fonctionnaires à travailler de chez eux, l’administration a-t-elle tiré les leçons de l’expérience « chaotique » du printemps ? A en croire le document ministériel, la pratique à marche forcée du télétravail a permis de « lever certains freins » . « On capitalise sur les efforts déjà fournis par les administrations depuis le confinement du printemps » , assure-t-on chez Mme de Montchalin en soulignant le fait que « l’évolution globale est positive » . Le télétravail devrait être évoqué dans une négociation avec les syndicats, début 2021, sur la qualité de vie au travail.

    Covid-19 : les employeurs « invités » à mettre en place le télétravail partiel
    https://www.lemonde.fr/politique/article/2020/10/16/les-employeurs-invites-a-mettre-en-place-le-teletravail-partiel_6056263_8234

    Quand c’est possible, le gouvernement plébiscite un nombre minimal de jours de travail à distance hebdomadaire mais ne contraint pas.

    Il faut une dose de télétravail dont le volume est laissé à l’appréciation des patrons et des élus du personnel. Jeudi 15 octobre, l’exécutif a formulé cette demande, lors d’une conférence de presse à laquelle participaient – entre autres – le chef du gouvernement, Jean Castex, et la ministre du travail, Elisabeth Borne. Le but de l’exercice était de détailler les annonces faites la veille par Emmanuel Macron, lors d’un entretien télévisé, pour contenir la propagation de l’épidémie de Covid-19.

    Dans les métropoles soumises au couvre-feu, les pouvoirs publics veulent que soit désormais fixé « un nombre minimal de jours de télétravail par semaine, pour les postes qui le permettent ». Cette valeur plancher sera déterminée « dans le cadre du dialogue social de proximité » , précise une version quasi définitive du nouveau protocole sanitaire pour les « salariés en entreprise » , qui a été présentée jeudi aux syndicats et au patronat.

    Mercredi soir, le président de la République avait évoqué « deux à trois jours » par semaine – un ordre de grandeur qui n’a donc qu’une valeur indicative. Par ailleurs, là où le couvre-feu n’est pas instauré, les employeurs sont seulement « invités » à le faire.

    Pour l’exécutif, il n’est nullement question de pousser les actifs à exercer à 100 % leur activité à distance, même dans les zones d’alerte maximale. L’objectif est de trouver un équilibre, comme l’a expliqué, mercredi, M. Macron : d’un côté, « réduire un peu la pression collective » dans les établissements et les transports en commun ; de l’autre, éviter de « réisole [r] l es gens » .

    Jeudi, Mme Borne a rappelé que le protocole sanitaire pour les entreprises, mis à jour plusieurs fois depuis le début de l’épidémie, s’inscrit dans une « démarche de prévention du risque d’infection » : dès l’instant qu’il est appliqué, il est « efficace » et empêche, selon elle, que les lieux de travail deviennent « une chaîne de contamination » . « Les salariés peuvent [prendre leur poste] en toute sérénité » , a-t-elle assuré.

    Risques psychosociaux

    La nouvelle mouture du protocole a été publiée, vendredi, après consultation des partenaires sociaux. Les changements apportés à ce vade-mecum sont jugés favorablement par Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT. Pour lui, le seuil de « deux ou trois jours de télétravail par semaine » , cité par M. Macron, lui semble bon. Il n’est pas forcément partisan d’aller au-delà : « Il n’y a pas une demande uniforme des salariés » , avance le responsable cédétiste, tout en mettant en exergue les risques psychosociaux, en particulier pour les jeunes et les célibataires.

    Cyril Chabanier, le président de la CFTC, se retrouve également dans les intentions du gouvernement. « L’idée est d’avoir environ 50 % des salariés sur place » , résume-t-il, estimant qu’il s’agit d’une mesure de « bon sens ». Il aurait toutefois aimé que l’Etat soit « un peu plus dans l’injonction » . Les syndicats, insiste-t-il, ont maintenant un rôle important à jouer « dans les entreprises » pour que ce guide soit bel et bien appliqué.

    Au nom de la CFE-CGC, Gérard Mardiné pense qu’il est positif que le « bon équilibre » soit recherché, à travers un « dialogue » entre les patrons et les représentants du personnel. Béatrice Clicq (FO) s’en félicite également. Cependant, elle souhaiterait aller au-delà de la définition du nombre de jours en télétravail.

    « Il faut tirer les enseignements du confinement pour faire mieux qu’en mars » , plaide-t-elle, en mentionnant plusieurs pistes : déterminer clairement les plages horaires de travail à distance et les moments où le salarié peut être joint. Autant de thématiques qui devraient être abordées lors de la négociation interprofessionnelle qui s’ouvre le 3 novembre entre les partenaires sociaux. Plus critique, Céline Verzeletti (CGT) considère que le nouveau protocole ne sera « pas suffisant » pour garantir la santé et la sécurité des salariés.

    De leur côté, les organisations patronales paraissent plutôt satisfaites des orientations dévoilées jeudi. « Il y a maintenant un avis général pour dire que le télétravail est une bonne chose mais que trop de télétravail tue le collectif », déclare Geoffroy Roux de Bézieux, le président du Medef. Pour lui, il est exclu de « normer » le télétravail – comprendre : d’imposer des règles au niveau national. Le nombre de jours à définir « dépend de l’entreprise, sa taille, son secteur, sa localisation » , argumente-t-il.

    S’il reconnaît qu’il n’y a pas encore assez d’accords sur le sujet négociés dans les entreprises, il juge que la situation actuelle « va accélérer » les choses. « C’est déjà le cas », assure-t-il. Numéro un de la Confédération des petites et moyennes entreprises, François Asselin tient à ce que les employeurs disposent de « souplesse » pour organiser le télétravail. Un nombre minimal de jours télétravaillés n’est pas forcément la bonne référence, observe-t-il, certaines sociétés préférant faire venir à tour de rôle, chaque semaine, une partie de leurs collaborateurs.

    La fermeture des crèches et écoles en réponse à la pandémie de Covid-19 a fait apparaître un nouveau mode de garde des enfants : celui de la garde par le télétravailleur, constate le juriste Francis Kessler dans sa chronique.

    « On en reste donc à l’institutionnalisation d’un nouveau principe : il convient de garder ses enfants tout en télétravaillant, sauf au cas où la nature de l’activité rendrait impossible le télétravail »

    Droit social. Les parents doivent veiller à la sécurité de l’enfant et contribuer à son entretien matériel et moral. C’est là l’article 371-2 du code civil. S’ils sont mariés, l’article 203 du code dispose que « les époux contractent ensemble, par le fait seul du mariage, l’obligation de nourrir, entretenir et élever leurs enfants ». Ces textes ne préjugent pas la façon dont s’exerce cette manifestation de la solidarité familiale. Le modèle familial traditionnel, baptisé « Monsieur Gagne-Pain », veut que cette tâche incombe à celui des parents qui n’a pas d’activité rémunérée, statistiquement la femme ou l’épouse.
    Le droit français du travail, à travers divers congés, parfois accompagnés d’une indemnisation, parfois non, permet aux salariés de ne pas travailler pendant un certain temps pour se consacrer aux enfants. Le droit de la sécurité sociale accompagne aussi ces catégories de la population à travers plusieurs dispositifs de prise en charge partielle d’une perte de revenu ou d’un coût engendré par la garde d’un enfant.

    Inclus dans la prestation d’accueil du jeune enfant (PAJE), la prestation partagée d’éducation de l’enfant (PréPare) compense partiellement la diminution de revenu de celui qui a choisi de cesser ou de réduire son activité professionnelle pour élever son (ses) enfant(s), et le complément de libre choix de mode de garde (CMG) finance, partiellement, sous condition de ressources, la garde de l’enfant de moins de 6 ans par un assistant maternel agréé, une garde à domicile, une entreprise habilitée ou une micro-crèche lorsque le (les) parent(s) travaille (nt).

    Attestation sur l’honneur

    La fermeture des crèches et écoles en réponse à la pandémie de Covid-19 a fait apparaître un nouveau mode de garde des enfants : celui de la garde par le télétravailleur. C’est là une constante, tant les règles qui ouvraient le droit à l’arrêt de travail dérogatoire Covid-19 et le versement corollaire d’indemnités journalières d’assurance-maladie que les textes spéciaux du droit du chômage partiel, posent le principe du télétravail pour tous ceux dont l’activité le rend possible.
    Le 9 septembre 2020, le gouvernement a annoncé que « les salariés du privé contraints de garder leurs enfants en raison de la fermeture de leur crèche, école ou collège et qui seront dans l’impossibilité de télétravailler seront placés en activité partielle » mais aussi que « cette indemnisation pourra bénéficier à un parent par foyer, en cas d’incapacité de télétravail des deux parents et sur présentation d’un justificatif ». Chose dite, chose faite et même de façon rétroactive au 1er septembre.

    Toutefois, si la mise à jour datée du 29 septembre de la circulaire ministérielle « questions/réponses activité partielle » indique que le salarié doit remettre une attestation sur l’honneur à son employeur indiquant qu’il est le seul des deux parents demandant à bénéficier d’un arrêt de travail au titre de la garde de son enfant contraint de demeurer à domicile pour les jours concernés, elle n’indique en rien ce qui pourrait constituer « une incapacité de télétravail ». Cette question relève donc de l’appréciation de l’employeur, ou éventuellement d’une discussion entre l’employeur et le salarié.

    On en reste donc à l’institutionnalisation d’un nouveau principe : il convient de garder ses enfants tout en télétravaillant, sauf au cas où la nature de l’activité rendrait impossible le télétravail, ou accord au cas par cas entre l’employeur et salarié qui constaterait l’impossibilité de travailler et engendrerait la mise en œuvre du dispositif « d’activité partielle ».

    #crise_sanitaire #travail #télétravail

    • Télétravail ?

      Lors de la première vague de cette « maladie de retraités » ça a contribué à accroître la sélectivité sociale de la mortalité pandémique parmi les actifs :

      (...) les distinctions sociales, professionnelles ou d’origine apparaissent criantes. Ainsi 50 % des cadres ont pu télétravailler, contre 1 % des ouvriers. Là encore les immigrés sont en première ligne : ils sont les moins nombreux à avoir travaillé à distance (15,4 %) et les plus nombreux à n’avoir pas pu travailler du tout (18,4 %). [Epicov]

      https://seenthis.net/messages/880243

      Et on voit ci-dessus qu’il n’est pas lié à mettre en oeuvre dans la fonction publique. Nos pères de la nation ne veulent pas perdre la main sur l’appareil d’état dans toutes ses ramifications (et pourquoi pas deux jours de télétravail par semaine et basta !).

      Pas plus qu’il n’est possible d’ordonner la fermeture de tous les commerces le soir sans décréter un couvre feu. Privés des espaces marchands, les désordres, les atteintes aux biens, la mise ne place d’autres sociabilités que celle liées au commerce seraient incontrôlables.

      L’économie et aussi un maintien de l’ordre, et tout comme le travail, une forme de contrôle (qui se développe aussi avec le télétravail, surveillé, évalué). C’est en cela qu’elle reste « rentable » malgré les pertes.

  • Couvre-feu élargi ou confinements locaux… le gouvernement devra durcir les restrictions face à l’ampleur de la pandémie
    https://www.lemonde.fr/politique/article/2020/10/27/covid-19-l-executif-contraint-d-accelerer-sa-replique-face-au-niveau-critiqu

    La deuxième vague de Covid-19 ne circule plus à bas bruit, comme lors de la rentrée, mais dans un vacarme que l’exécutif ne peut plus ignorer. Un conseil de défense sanitaire aura lieu mardi « pour poser un diagnostic sur la situation », selon l’Elysée, et les mesures seront arbitrées, mercredi.

    L’heure des choix sonne à nouveau pour Emmanuel Macron. L’épidémie due au coronavirus ne circule plus à bas bruit, comme lors de la rentrée, mais dans un vacarme que l’exécutif ne peut se permettre d’ignorer. Lundi 26 octobre, plus de 26 000 nouveaux cas de Covid-19 ont été officiellement diagnostiqués en vingt-quatre heures.

    En réalité, l’augmentation quotidienne du nombre de contaminations se situerait « autour de 100 000 par jour », selon le président du conseil scientifique, Jean-François Delfraissy. « On est dans une situation difficile, voire critique, a alerté l’infectiologue, lundi matin, sur RTL. On avait prévu qu’il y aurait cette deuxième vague, mais nous sommes nous-mêmes surpris par la brutalité de ce qui est en train de se passer depuis dix jours. » Et qui implique une possible embolie des services de réanimation dans les hôpitaux. L’écueil que le gouvernement cherche à tout prix à éviter.

    « Les mesures prises jusqu’à présent ne sont pas suffisantes », juge un dirigeant de la majorité. Il va donc falloir sévir, estime-t-on au sommet de l’Etat, et tenter de faire accepter à la population de nouvelles restrictions sur ses libertés. Pour réussir la manœuvre, Emmanuel Macron veut procéder en deux temps. Un conseil de défense sanitaire devait se réunir à l’Elysée, mardi matin, « pour poser un diagnostic sur la situation », selon l’entourage du président de la République. Un point est notamment prévu sur l’efficacité des mesures de couvre-feu instaurées depuis le 17 octobre, qui concernent aujourd’hui près de deux tiers des Français.

    Le premier ministre, Jean Castex, a ensuite convié dans l’après-midi les dirigeants de partis politiques et de groupes parlementaires de tous bords à venir échanger avec lui à Matignon. Un rendez-vous similaire est prévu dans la foulée avec les partenaires sociaux. Une manière de « recueillir les retours » éventuels des uns et des autres, explique-t-on au sein du gouvernement, et de préparer l’atterrissage des mesures qui seront arbitrées, mercredi matin, lors d’un nouveau conseil de défense sanitaire.

    #paywall

    • Pour Delfraissy, j’ai signalé là :
      https://seenthis.net/messages/882989#message883008
      que son hypothèse la plus contraignante est encore celle d’un confinement « light », « qui permette à la fois le travail » et « qui permettrait probablement de conserver une activité scolaire et qui permettrait aussi de conserver un certain nombre d’activités économiques, qui pourrait être de plus courte de durée ».

      Le gars fait de la politique, pas du conseil scientifique.

    • Il ne faut pas désespérer le Medef !
      Ai signalé qu’hier hier, sur le perron de Matignon, c’est pas Castex et pas Borne mais le patron du Medef qui a annoncé le report de janvier à avril du dernier volet de la réforme de l’assurance chômage.
      Defraissy s’est fait recadrer plusieurs fois par la clique élyséenne. Déjà, sur le maintien des municipales, Macron avait prétendu s’appuyer sur l’avis du conseil scientifique qui ne disait rien de tel, une bonne manière d’intimer le silence. Idem, la demande de ce conseil que lui soit adjoint des participants plus « sciences humaines », philo et premiers concernés (associations, « personnalités qualifiées ») a été ignorée, alors qu’au départ on leur avait collé Raoult. Ses alertes de juillet et de septembre n’ont été suivie d’une prise en compte sérieuse, mais réprimandées par le Père de la Nation, comme tu le notais.
      Ils ont vaguement dit qu’ils voulaient arrêter le conseil, mais n’ont pas démissionné, espérant diminuer les retards et ratages successifs d’un gouvernement qui malgré le mythe rêve de transformer cette crise comme le reste en or, mais réduit tout ce qu’il touche en merde.

    • Pourquoi emprunter ces chemins de traverse avant d’arriver à destination ? « Pour améliorer l’acceptabilité » , résume un macroniste. Car le tour de vis promet d’être sévère.

      « Le confinement, c’est toujours ce que l’on veut éviter »

      Jean-François Delfraissy, encore lui, a posé sur la table « deux hypothèses » afin de parvenir à freiner la diffusion du virus. La première consisterait à « aller vers un couvre-feu plus massif » , étendu à l’ensemble du territoire national, sur une plage horaire élargie, « et qui puisse également être mis en place le week-end » . C’est notamment ce qui avait été décidé en Guyane cet été, où le couvre-feu démarrait tous les jours à 17 heures, et courait pendant le week-end du samedi après-midi au lundi matin. « En serrant la vis sur l’heure du couvre-feu, peut-être que ça passera » , veut croire un conseiller de l’exécutif.

      Reste à voir comment une telle décision pourrait s’appliquer en fonction des territoires. « L’organisation de la vie sociale, professionnelle, n’est pas la même en Guyane qu’à Paris, dans la Creuse ou en Corrèze » , rappelle-t-on dans l’entourage du ministre de la santé, Olivier Véran. Pour autant, cette solution apparaîtrait comme un moindre mal. « Le confinement vingt-quatre heures sur vingt-quatre, c’est toujours ce que l’on veut éviter » , rappelle un ministre. C’est pourtant cette deuxième hypothèse que Jean-François Delfraissy a évoquée.

      Le scientifique, en effet, a aussi suggéré le recours à un confinement « moins dur que celui du mois de mars » , « de plus courte durée » , qui permettrait aux parents de continuer à travailler et aux enfants d’aller à l’école. « Je vois mal comment on peut y échapper » , souffle un proche d’Emmanuel Macron, qui souhaiterait voir ce confinement ciblé sur les personnes vulnérables. Le même reconnaît néanmoins : « Ma ligne est minoritaire, car plus risquée. Les personnes âgées, ce sont elles qui ont le pouvoir, politique, économique, et qui votent le plus. » « Généraliser le confinement n’est pas indispensable. On peut avoir des résultats similaires avec d’autres mesures » , tempère-t-on au ministère de la santé.

      « Sauver Noël »

      Quid d’un confinement localisé, qui concernerait seulement les foyers épidémiques les plus touchés ? « Il est trop tôt aujourd’hui pour dire si on va vers des reconfinements locaux ou plus larges », évacuait Emmanuel Macron, vendredi 23 octobre, lors d’un déplacement au centre hospitalier René-Dubos de Pontoise (Val-d’Oise).

      L’exécutif n’exclut pas, en revanche, de modifier la règle, appliquée depuis la rentrée, d’une stratégie différenciée en fonction des territoires. « Rien n’est arrêté, rien n’est décidé » , élude un cadre de la majorité.
      En tout état de cause, un consensus émerge autour du fait que le nombre de contaminations en milieu scolaire reste relativement faible. « Fermer les écoles, ce n’est pas quelque chose qui serait de nature à freiner l’épidémie » , défend un proche d’#Olivier_Véran. Ce dernier a reporté son audition prévue au Sénat, mardi, sur la nouvelle déclaration d’état d’urgence sanitaire.

      De son côté, Emmanuel Macron a renvoyé à une date ultérieure le déplacement qu’il devait effectuer le même jour, au Creusot (Saône-et-Loire), sur le thème du nucléaire. Au sein de l’exécutif, l’enjeu des semaines à venir est clair : casser la courbe de l’épidémie afin de « sauver Noël » . « Je ne sais pas comment le pays vivrait un Noël confiné, s’inquiète un conseiller. Et en même temps, ces fêtes peuvent être une déflagration épidémique, un cluster géant ! » « Le mois de novembre sera éprouvant » , a prévenu Jean Castex. Et il n’a pas encore commencé.

    • Dire que Véran s’est refait il y a peu une beauté avec tout le brio qu’a pu lui conférer une formation militante de jeunesse lors de précédents mouvements de défense de l’hosto, des soignants et des patients en taclant Wonner (la dingo à la mini visière) à l’assemblée, prétendant avoir averti tout l’été
      https://www.gala.fr/l_actu/news_de_stars/olivier-veran-enerve-et-agace-par-une-deputee-il-lui-fait-savoir_456954
      et que de nombreux toubibs, chercheurs et connaisseurs ont relayé sur les RS le bobino avec des louanges...

      #Crise_sanitaire #science #conseil_scientifique

    • Covid-19 : l’exécutif privilégie l’option du confinement national
      https://www.franceinter.fr/politique/covid-19-l-executif-privilegie-l-option-du-confinement-national

      Quelque peu édulcoré cependant...

      En clair, les écoles et les collèges devraient rester ouverts. Le sort des lycées est encore en suspens et dans les universités, tous les cours se feraient par visioconférence. La liste des professions autorisées à poursuivre leurs activités pourrait aussi être plus large qu’au printemps.

      Et même comme ça seulement après autorisation du MEDEF semble-t-il,

      [Jean Castex] doit recevoir à partir de 19H30 les partenaires sociaux à Matignon pour les « consulter » sur « les durcissements envisagés » et espérer dégager un consensus.

  • Violences sexuelles : plongée dans l’enfer de salariées de McDo - Page 1 | Mediapart
    https://www.mediapart.fr/journal/france/121020/violences-sexuelles-plongee-dans-l-enfer-de-salariees-de-mcdo

    Mediapart et StreetPress (ici et là) ont enquêté pendant plus de deux mois sur le management au sein de différents restaurants #McDo et, notamment, sur la gestion des récits de #violences_sexistes et sexuelles faits par leurs salariées. Au total, nous avons recueilli 38 témoignages de salarié·e·s qui se présentent comme victimes d’un #management violent et, très souvent, #sexiste. Des récits parfois très durs à entendre et à lire.

    Ils s’ajoutent aux 40 collectés par le collectif McDroits et l’association React. Ceux-ci estiment que 25 d’entre eux renvoient à des faits pouvant s’apparenter à des actes de #harcèlement_sexuel, 24 à des faits de #harcèlement_moral et 7 à des #agressions_sexuelles (voir notre Boîte noire).

    #sexisme #homophobie #transphobie

  • La raison des plus forts. Chroniques du procès France Télécom

    Du 6 mai au 11 juillet 2019 s’est tenu le procès #France_Télécom. #Didier_Lombard, ex-président du groupe, comparaissait aux côtés de son ancien bras droit, #Louis-Pierre_Wenès, de l’ex-directeur des ressources humaines, #Olivier_Barberot, et de quatre autres cadres pour des faits de #harcèlement_moral ayant conduit à de multiples #suicides entre 2007 et 2010. Au premier rang des parties civiles, le syndicat Sud PTT et l’Union syndicale Solidaires, à l’origine de la #plainte contre la direction de l’entreprise.

    Porte-parole de Solidaires, Éric Beynel a lancé une démarche éditoriale inédite de suivi du procès, conviant chaque jour une personnalité (romancier.ère, chercheur.se, artiste) à rédiger ou dessiner un récit d’audience. Chaque texte constitue un épisode haletant, une plongée dans l’espace ritualisé, tragique, du tribunal.

    À gauche les avocat.e.s des parties civiles, à droite ceux des prévenu.e.s, deux fois plus nombreux.ses. Au centre des débats, des hommes, des femmes immolé.e.s, défenestré.e.s sur leur lieu de travail, pendu.e.s à leur domicile. Les dirigeant.e.s de France Télécom paraissent patauger dans leurs #contradictions

    http://www.editionsatelier.com/index.php?page=shop.product_details&category_id=1&flypage=bookshop-
    #raison #justice #procès

  • « La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et #traditions_nationales »

    Ce livre date de 1989 et vous devez vous demander pourquoi je lis des ouvrages aussi anciens…Et bien, après coup, je constate que nombre de problématiques « actuelles » sont en fait « anciennes » ! Imaginez ma surprise lorsque je suis tombée sur le chapitre dédié à la « #flexibilité » ou à la « #mobilisation » où il est question de définir une « #politique_de_motivation » à l’attention des ouvriers. A l’époque, les entreprises faisaient déjà face à un environnement turbulent, avec de nouvelles conditions de #concurrence et devaient ajuster fréquemment leur production et donc se montrer flexibles, notamment en introduisant plus de souplesse dans les organisations. Il y a près de 20 ans déjà, il apparaissait urgent de « mobiliser » les ouvriers car on s’était rendu compte que « le #savoir et l’#enthousiasme des exécutants constituent le premier gisement de #productivité des entreprises. » Puisque les problématiques de #GRH et de #management sont les mêmes aujourd’hui, qu’hier, il ne me semble pas incohérent de plonger dans l’histoire de la culture française pour tenter de comprendre les raisons de certaines mobilisations, résistance au changement ou échec des réorganisations.

    Gestion des entreprises et traditions nationales.

    La préface du livre critique la #sociologie_des_organisations qui « ne s’intéresse guère aux #cultures_nationales ni à l’#histoire », et tente de justifier l’approche culturelle de la gestion d’entreprise abordée par l’auteur via l’étude de trois usines (une en #France, une aux #Etats-Unis et la dernière aux #Pays-Bas). A sa sortie, il a en effet « suscité nombre d’interrogations et quelques réactions négatives. »

    Aujourd’hui nul ne remet en cause la spécificité du management français, japonais ou suédois, chacun étant marqué par une #culture particulière, avec ses codes et usages liés à la société dans laquelle il s’est construit. Voilà pourquoi les grandes entreprises forment leurs cadres au #management_interculturel et leurs commerciaux à la culture du pays cible.

    « C’est avoir tort que d’avoir raison trop tôt. » Marguerite Yourcenar
    Une société d’ordres, basée sur l’honneur.

    Au Moyen-Age, dans un Etat monarchique, la société est divisée en trois « ordres » : le clergé, la noblesse et le tiers-état (le commun, le peuple). Les premiers sont dédiés au service de Dieu, les seconds préservent l’Etat par les armes et les derniers produisent les moyens de subsistance. Cette structuration s’appuie sur l’opposition entre le pur et l’impur. Le clergé se veut le plus pur, par la chasteté et le service de Dieu tandis que le peuple, caractérisé par sa condition servile, est impur. La noblesse est en position médiane car exempte de l’impureté de la condition servile mais loin de la pureté de Dieu car marqué par la souillure des armes et de l’acte sexuel.

    La quête de #pureté crée des sous-groupes au sein des ordres : on peut citer les chevaliers qui se consacraient aux croisades et réalisaient donc un service noble, sous la protection du Pape, et les bourgeois qui se distinguaient de la plèbe par leur richesse acquise par le négoce et non le labeur (travail manuel). Au XIX° siècle, on peut évoquer l’émergence du #compagnonnage qui permet à ces ouvriers de se hisser au-dessus du prolétariat (ouvriers à la chaîne). A travers l’initiation, les épreuves, l’intronisation dans un Devoir, ils ennoblissent le travail manuel.

    La #fierté du rang et la #crainte d’en déchoir.

    Selon l’auteur, ce qui permet d’éviter de faire sombrer le gouvernement monarchique dans le despotisme et limite l’irresponsabilité des sujets, c’est l’#honneur. Ce que chacun considère comme honorable est fixé par la #tradition. C’est intimement lié à la fierté que l’on a de son rang et à la crainte d’en déchoir, en faisant quelque chose d’inférieur à son rang.

    L’auteur nous explique, en relatant diverses situations de travail, que la fierté et le devoir inhérents au rang poussent les ouvriers à se dévouer à leurs tâches, à bien faire au-delà des comptes à rendre (ce serait déchoir que de faire du mauvais boulot).

    Aux Etats-Unis, l’auteur constate que le principe d’#égalité, profondément ancré dans la société, et l’ancienneté sur laquelle se fondent l’avancement et l’attribution des postes, peuvent favoriser la #médiocrité. Ce ne sont que les relations personnelles, entre ouvriers et responsables, et les marques de #reconnaissance de ces derniers, qui motivent les salariés à faire du bon boulot.

    En France, ce sont les mêmes valeurs qui limitent les incursions des contremaîtres dans les ateliers (contrôler c’est offensant, c’est une sorte d’ingérence indue dans le travail des ouvriers) et restreignent les interventions aux problèmes graves (ce serait déchoir que de s’occuper de menus problèmes). Ils avouent avoir du mal à savoir ce qu’il se passe…

    A l’inverse, aux Etats-Unis, l’auteur raconte que l’absence de contrôle du travail réalisé par l’ouvrier serait considérée par celui-ci comme un manque d’intérêt du supérieur, et donc mal perçue ! Dans cette société fondée par des marchands, pas d’ordres ni de rang, mais des citoyens égaux qui souhaitaient un cadre légal pour faire des affaires sur la base des valeurs marchandes d’#honnêteté.

    Certaines enquêtes récentes parlent du « #management_implicite » français. Selon d’Iribarne, les #rapports_hiérarchiques en entreprise devraient respecter le principe des rapports traditionnels entre suzerain et vassal et donc tenir compte du fait que la société française refuse l’image dégradante des rapports entre maître et laquais et que c’est déchoir que d’être soumis à l’#autorité de qui n’est pas plus noble que soi (ici rentrent en ligne de compte la compétence technique, l’expérience, le savoir et donc la formation du manager). D’où le mépris pour les #petits_chefs et les difficultés de certains pour se faire respecter…

    Aux Etats-Unis, l’auteur constate que l’ouvrier vend son travail sur la base d’un #contrat qui doit être fair, équitable, respectueux. Chaque usine établit également un contrat avec les syndicats (document à mi-chemin entre l’accord d’entreprise et la convention collective). Dans cette #relation_contractuelle, les règles et les devoirs de chacun sont clairement établis et le rôle de la #justice n’est pas éludé (l’auteur constate que les procédures d’arbitrages peuvent être nombreuses en entreprises).

    Dans son ouvrage « Où en sommes-nous ? » (2017), Emmanuel Todd, explique que le concept d’homme universel avec son égalitarisme qui fonde la société française, engendre un monde d’individus dont aucun n’accepte la #subordination à l’ensemble. D’où la réticence des Français à respecter les règles, les lois… et les procédures d’entreprise !

    C’est également la fierté qui peut créer des #tensions entre la production et la maintenance, si on fait sentir au personnel qu’il est « au service de » l’autre car la dépendance fonctionnelle est facilement vécue comme #servitude. Les témoignages indiquent que de bonnes relations personnelles inter-services permettent de considérer le dépannage comme un « #service », un « coup de main » et non un acte servile.

    Quand des ouvriers pontiers et caristes refusent d’apprendre le métier de l’autre afin de devenir pontier-cariste, c’est la force d’appartenance à un rang (l’#identité_métier) qui s’exprime, ainsi que la perte de repères : on sait plus où l’on est. Alors que dans une autre usine, les salariés ont bien accepté la création d’un nouveau métier, auquel étaient associés un état et une identité clairs.

    Aux Pays-Bas, l’auteur s’étonne de la #bonne_volonté et #souplesse des ouvriers ou contremaîtres qui acceptent les mutations internes de l’usine rendues nécessaires par une réduction de production. Le #pragmatisme sert la #culture_du_dialogue (expliquer, écouter, discuter) qui permet souvent d’aboutir à un #consensus en vue d’une #coopération efficace. Dans ce pays, le consensus est aux origines de la nation et se manifeste dans le fonctionnement des institutions politiques.

    Selon l’auteur, c’est également le #rang, l’opposition entre le plus ou moins noble et le refus de déchoir dans la société française qui permettent de comprendre l’importance du niveau atteint en matière de #formation, ainsi que le rôle si particulier joué par les grandes Ecoles et les concours qui permettent d’y accéder. Il en déduit le passage d’une hiérarchie du sang à une hiérarchie des talents, car les talents sont assimilés aux dons et donc à la naissance.
    Un rang, des #privilèges mais aussi des #devoirs.

    Chaque rang ouvre droit à des privilèges, mais contraint aussi à des devoirs. Renoncer aux premiers, se dérober aux seconds, c’est également attenter à son honneur. La coutume rend donc certaines choses quasi immuables…

    Voilà pourquoi toute remise en cause de quelque ampleur que ce soit est très difficile à réaliser et que les ouvriers français – qualifiés de #râleurs – défendent leur point de vue avec opiniâtreté en ayant recours à la #grève plus souvent que leurs voisins néerlandais ou allemands. L’auteur évoque la difficulté éprouvée par un chef de service qui souhaitait revoir les attributions du personnel de son équipe suite à un départ en retraite, ou encore la résistance des ouvriers face aux pressions indues de la maîtrise.

    La Révolution française a théoriquement mis fin à une société divisée en ordres mais… selon l’auteur, elle demeure divisée en groupes hiérarchisés ayant chacun ses privilèges et son sens de l’honneur. Les entreprises françaises, fortement hiérarchisées, où se pratique un management plutôt autocratique et rigide seraient un héritage de cette société structurée en ordres et révèlerait un idéal de centralisation monarchique.

    Songez à l’arrogance de certains cadres, leur attachement aux #symboles_de_pouvoir, ou encore à la #distance_hiérarchique, qui est relativement élevée en France comparativement aux Pays-Bas où on ne sent pas du tout la #ligne_hiérarchique […] ne serait-ce que dans les façons de s’habiller.

    L’auteur n’oublie pas de parler des limites ou effets pervers de chaque système car aucun n’est idéal. Cet ouvrage permet de créer des ponts entre passé et présent. Il rappelle ainsi que l’#entreprise est une #organisation_sociale constituant un reflet de la société. Cependant, quelle que soit l’époque, un mot d’ordre s’impose en matière de management :

    « Considérez vos hommes, écoutez-les, traitez-les avec justice ; ils travailleront avec cœur. » (citation issue de l’ouvrage)

    https://travailetqualitedevie.wordpress.com/2018/01/17/la-logique-de-honneur-philippe-diribarne
    #livre #Philippe_d’Iribarne #travail

  • RESPONDING TO THE COVID-19 CRISIS : TRANSFORMATIVE GOVERNANCE IN SWITZERLAND

    In the ongoing coronavirus disease 2019 (COVID-19) crisis, uncertain and experimental forms of governance have emerged. Administrative routines and established management technique shave dissolved amid emergency actions and #management by the state of exception. We refer to these emerging governance forms as transformative governance. Discussing examples from Switzerland, we illustrate how policy responses to COVID-19 reflect transformative governance.These examples raise four issues that characterize transformative governance research andpractice: (i) the evidence base of policy-making; (ii) the role of the state in transformative governance; (iii) the potential of experimental governance; and (iv) the paradigms driving policy change. Our study demonstrates that these issues imply different opportunities and risks of transformative governance, which we discuss in detail.

    https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/tesg.12439

    #gouvernance_transformative #urgence #covid-19 #crise_sanitaire #Suisse #état_d'exception #expérimentation

  • Débat : #Classement_de_Shanghai, un palmarès pas très classe !

    Chaque été sort le 15 août la nouvelle mouture du « classement de Shanghai » – plus précisément le classement de l’Université Jiao Tong de Shanghai. Son but initial était de situer les universités chinoises par rapport à leurs homologues américaines. Il peut d’ailleurs « être considéré comme le symptôme du goût traditionnel de la civilisation chinoise pour l’#ordonnancement et la #classification ».

    Sorti des frontières chinoises depuis sa création en 2003, ce classement est devenu au fil des années un outil de #comparaison universel, non seulement des universités mais aussi des pays entre eux. Cependant, la communication qui l’entoure n’est-elle pas disproportionnée par rapport à sa qualité technique ?

    Une #méthodologie à questionner

    Notons d’abord que ce classement se concentre exclusivement sur l’activité de #recherche des établissements. Certaines disciplines, comme les #sciences_humaines_et_sociales, n’y sont pas prises en compte.

    L’activité d’#enseignement n’y est pas évaluée, pas plus que la #vie_étudiante, les #activités_culturelles ou l’insertion dans les territoires. Autant de dimensions qui sont pourtant essentielles pour un futur étudiant voulant juger de la « #qualité » d’une université. Globalement, ce classement favorise les universités qui sont fortes en #sciences_expérimentales, situées dans les pays où l’on parle l’#anglais.

    Sa méthodologie soulève aussi les critiques, sur le plan de la #bibliométrie, de ses #indicateurs, imparfaits et biaisés, de la difficulté d’homogénéiser les données entre plusieurs pays. C’est le #jugement_subjectif du fournisseur du classement qui détermine les indicateurs les plus importants, sans aucune justification théorique, et qui les impose de fait aux utilisateurs.

    Plus généralement, il est aberrant qu’un classement qui se base sur une seule note globale puisse refléter la #qualité d’une université, structure très complexe et diverse. C’est un peu comme s’il s’agissait de désigner la meilleure voiture du monde. Une Zoé est-elle une « meilleure » voiture qu’une Porsche ou une Kangoo ? Cela dépend bien sûr de l’usage du véhicule, du budget qu’on peut lui consacrer, et aussi de paramètres subjectifs (esthétique, « marque préférée » etc..). Alors pourquoi fait-on pour les universités ce qu’on ne se permettrait pas de faire pour l’automobile ?

    Une #perversité dans les usages

    Même faux, même biaisés, les classements ne poseraient pas un gros problème s’ils n’étaient pas devenus un #produit_de_consommation, une aubaine commerciale et même un dangereux outil de #management stratégique.

    Revenons sur les différentes catégories de « consommateurs » de classements. Au départ, les classements s’adressaient aux étudiants et à leurs familles, afin de les aider à effectuer leurs choix. C’était le cas du premier d’entre eux, celui de US News and World report en 1983, puis aujourd’hui du « classement de Shanghai ».

    https://twitter.com/FR_Conversation/status/1151738587047743489?ref_src=twsrc%5Etfw%7Ctwcamp%5Etweetembed%7Ctwterm%5E11

    On aboutit ainsi à des sortes de « Guides Michelin » des universités. Comparaison intéressante, car on sait que la légitimité du guide rouge a été fortement remise en cause, à la fois sur des questions de méthodologie (système ancien, flou, manque de transparence), mais aussi d’usage (pression accrue sur les bénéficiaires).

    Mais la comparaison s’arrête là : si je fais confiance à une mauvaise évaluation dans un guide gastronomique, je ferai, au pire, un mauvais repas. Si je n’utilise que les classements pour choisir mes études, je risque de faire un mauvais choix de vie !

    Autres usagers des classements, les #entreprises. Elles embauchent quelquefois plus un diplôme « bien classé » qu’une personne. Dans notre pays, cette tendance existe dans le privé mais aussi dans la fonction publique avec l’exception culturelle des « grands corps », où certaines écoles ont le monopole de certains emplois.

    Les universités elles-mêmes peuvent être tentées de les utiliser pour sélectionner un partenaire étranger. Mais elles peuvent, hélas, aussi construire une stratégie visant à progresser dans les classements, plutôt que se concentrer sur leurs objectifs fondamentaux : qualité des formations, compétitivité des recherches, services rendus à la société. On passe ainsi du classement comme simple « élément d’information et de contexte » à un « élément d’une stratégie ».

    Enfin, l’État a pu considérer la progression dans les classements comme objectif stratégique pour ses universités. De même, le risque existe de voir les classements pris en compte par des organismes de contrôle ou comme variables dans des algorithmes d’attribution de #ressources.

    Du commercial au politique

    Oui, le classement des universités « fait vendre ». Il s’insère dans la passion de la presse magazine pour les #palmarès en tous genres, et est devenu un des principaux marronniers de la presse estivale. L’analyse sémantique montre que c’est paradoxalement la #contre-performance des établissements français qui fait évènement (« les universités françaises piétinent », « les universités françaises restent en retrait »…).

    Comme un club de football, les principaux classements commercialisent aussi de lucratifs produits dérivés : consultance, publicités, congrès, salons, aides à la rédaction de candidatures…

    La manière dont les universités ou les gouvernements communiquent sur ces classements ne peut qu’augmenter ce véritable #cercle_vicieux qui transforme le classement d’un simple outil en un #objectif_stratégique. On ne devrait pas commenter la place de nos universités dans ces classements avec un vocabulaire sportif : les universités ne sont pas dans un championnat.

    Il existe malgré tout un effet positif à cette médiatisation, celui de voir le public s’intéresser à un succès académique. Mais alors, pourquoi aussi peu d’écho à d’autres réussites ? Ainsi, l’attribution à Martin Karplus, professeur à l’université de Strasbourg et à Harvard, du prix Nobel de chimie 2013, est passée quasiment inaperçue en France.

    L’appétence pour les classements ne reflèterait-elle qu’un manque d’information sur la science et l’université ? L’importance prise par les classements comme celui de Shanghai comblerait-elle un vide créé par des universités ne communiquant pas assez avec le grand public ?

    Évaluer, et non classer

    On pourrait dire que tout cela est un argument de « mauvais perdant » : moins bien on est classé, plus on critique les classements ! Or la LERU (League of European Research Universities), qui regroupe les universités européennes les mieux classées, a adopté une position très claire :

    "Les classements sont, au mieux, sans rapport avec les #valeurs de l’université ou, au pire, les saperont. Ils encouragent la convergence vers un modèle dominé par la recherche, réduisant la diversité du système et sapant le potentiel de contribution à la société par d’autres moyens (..) Cela pourrait conduire à une culture obsessionnelle de la #mesure et du #contrôle, et promouvoir l’idée d’« #universités-supermarchés »."

    Mais attention, questionner les classements, mettre en cause leur importance, discuter leur #fiabilité ne veut pas dire que les universités ne veulent pas être évaluées, puisque l’#évaluation est dans leur quotidien.

    Répétons-le, on ne peut pas résumer la diversité et la richesse de nos universités par des chiffres à la fiabilité contestée. Le but de l’université n’est pas de figurer dans les classements. Elle travaille à la réussite de ses étudiants, pour qu’ils approfondissent le plus loin possible leurs savoirs. Elle se consacre à une recherche à la fois désintéressée et tournée vers la société, toute la société. C’est à l’aune de ces objectifs fondamentaux que la qualité de l’université devrait être regardée, analysée, commentée, mais sans classer.

    https://theconversation.com/debat-classement-de-shanghai-un-palmares-pas-tres-classe-142444
    #Shangai #ranking #université #facs #classement #critique

    –—

    Je signalais ici l’entrée de l’#Université_Grenoble_Alpes dans les top 100 du classement :
    https://seenthis.net/messages/871918#message871920

  • Was E-mail a Mistake? | The New Yorker
    https://www.newyorker.com/tech/annals-of-technology/was-e-mail-a-mistake

    The problem is that some of the computers might crash. If that happens, the rest of the group will end up waiting forever to hear from peers that are no longer operating. In a synchronous system, this issue is easily sidestepped: if you don’t hear from a machine fast enough, you can assume that it has crashed and ignore it going forward. In asynchronous systems, these failures are more problematic. It’s difficult to differentiate between a computer that’s crashed and one that’s delayed. At first, to the engineers who studied this problem, it seemed obvious that, instead of waiting to learn the preference of every machine, one could just wait to hear from most of them. And yet, to the surprise of many people in the field, in a 1985 paper, three computer scientists—Michael Fischer, Nancy Lynch (my doctoral adviser), and Michael Paterson—proved, through a virtuosic display of mathematical logic, that, in an asynchronous system, no distributed algorithm could guarantee that a consensus would be reached, even if only a single computer crashed.

    A major implication of research into distributed systems is that, without synchrony, such systems are just too hard for the average programmer to tame. It turns out that asynchrony makes coördination so complicated that it’s almost always worth paying the price required to introduce at least some synchronization. In fact, the fight against asynchrony has played a crucial role in the rise of the Internet age, enabling, among other innovations, huge data centers run by such companies as Amazon, Facebook, and Google, and fault-tolerant distributed databases that reliably process millions of credit-card transactions each day. In 2013, Leslie Lamport, a major figure in the field of distributed systems, was awarded the A. M. Turing Award—the highest distinction in computer science—for his work on algorithms that help synchronize distributed systems. It’s an irony in the history of technology that the development of synchronous distributed computer systems has been used to create a communication style in which we are always out of synch.

    Anyone who works in a standard office environment has firsthand experience with the problems that followed the enthusiastic embrace of asynchronous communication. As the distributed-system theorists discovered, shifting away from synchronous interaction makes coördination more complex. The dream of replacing the quick phone call with an even quicker e-mail message didn’t come to fruition; instead, what once could have been resolved in a few minutes on the phone now takes a dozen back-and-forth messages to sort out. With larger groups of people, this increased complexity becomes even more notable. Is an unresponsive colleague just delayed, or is she completely checked out? When has consensus been reached in a group e-mail exchange? Are you, the e-mail recipient, required to respond, or can you stay silent without holding up the decision-making process? Was your point properly understood, or do you now need to clarify with a follow-up message? Office workers pondering these puzzles—the real-life analogues of the theory of distributed systems—now dedicate an increasing amount of time to managing a growing number of never-ending interactions.

    Last year, the software company RescueTime gathered and aggregated anonymized computer-usage logs from tens of thousands of people. When its data scientists crunched the numbers, they found that, on average, users were checking e-mail or instant-messenger services like Slack once every six minutes. Not long before, a team led by Gloria Mark, the U.C. Irvine professor, had installed similar logging software on the computers of employees at a large corporation; the study found that the employees checked their in-boxes an average of seventy-seven times a day. Although we shifted toward asynchronous communication so that we could stop wasting time playing phone tag or arranging meetings, communicating in the workplace had become more onerous than it used to be. Work has become something we do in the small slivers of time that remain amid our Sisyphean skirmishes with our in-boxes.

    There’s nothing intrinsically bad about e-mail as a tool. In situations where asynchronous communication is clearly preferable—broadcasting an announcement, say, or delivering a document—e-mails are superior to messengered printouts. The difficulties start when we try to undertake collaborative projects—planning events, developing strategies—asynchronously. In those cases, communication becomes drawn out, even interminable. Both workplace experience and the theory of distributed systems show that, for non-trivial coördination, synchrony usually works better. This doesn’t mean that we should turn back the clock, re-creating the mid-century workplace, with its endlessly ringing phones. The right lesson to draw from distributed-system theory is that useful synchrony often requires structure. For computer scientists, this structure takes the form of smart distributed algorithms. For managers, it takes the form of smarter business processes.

    #Mail #Communication_asynchrone #Management #Culture_numérique

  • #Souffrance_au_travail à #Campus_France : le coût social du « #soft_power »

    Plusieurs salariés de l’agence Campus France dénoncent un management agressif dans un contexte de réduction des effectifs, alors que la structure chargée de la promotion de l’#enseignement_supérieur français à l’étranger fait face à de multiples #procédures_judiciaires. La direction parle de litiges isolés.

    Pour se rencontrer, cela n’a pas été simple. Ces salariés ou ancien salariés de Campus France réunis ce jour de printemps autour d’une table sont tous hospitalisés en psychiatrie après des #dépressions sévères et doivent presque chaque jour se faire soigner pour ne pas vaciller davantage. « J’ai deux enfants, c’est dur pour eux de me voir comme ça », glisse Laura Foka, ancienne cadre du service communication. Ils dénoncent tous un #management_toxique qui les rend malades.

    Campus France est un établissement public industriel ou commercial (#Epic) chargé de la #promotion de l’enseignement supérieur français à l’étranger ainsi que de l’accueil des étudiants et des chercheurs étrangers en France, sous la double tutelle du ministère des affaires étrangères et du ministère de l’enseignement supérieur. Ces Epic, qui ont fleuri ces dernières décennies en marge de l’#administration_française, tirent leur financement de la puissance publique mais appliquent à leurs salariés les règles du #droit_privé.

    En mai 2018, neuf salariés de Campus France, constitués en collectif, alertent leur direction ainsi que toutes leurs tutelles dans un courrier sévère sur ce qu’ils considèrent comme une surexposition délétère aux #risques_psychosociaux : « Aujourd’hui, de nombreux salariés sont touchés par un management qui repose sur une #désorganisation_du_travail, une absence d’objectifs clairs, une extrême #violence des échanges entre la direction et certains collaborateurs. » Quelques mois après, l’un d’entre eux fait une tentative de #suicide.

    « J’étais en #dépression à cause du travail depuis deux ans, explique Ronel Tossa, salarié du service comptabilité, sous le coup d’une procédure de licenciement notamment pour « #abus_de_liberté_d’expression », qu’il conteste aux prud’hommes (ce motif a été utilisé dans d’autres procédures de #licenciement chez Campus France). J’accompagnais beaucoup de gens qui n’allaient pas bien… C’est moi qui ai fini par passer à l’acte. » Après que le Samu l’eut trouvé à son domicile, Ronel Tossa a passé deux jours dans le coma, puis est resté quatre mois hospitalisé en psychiatrie. Il continue aujourd’hui d’aller à l’hôpital trois jours et demi par semaine. Son geste ainsi que sa maladie ont été reconnus en accident et maladie professionnelle.

    La situation, cependant, n’évolue guère. En novembre 2019, Ronel Tossa, Laura Foka et deux autres salariés couchent à nouveau par écrit leurs vives inquiétudes : « Qu’attendez-vous donc pour réagir ? » Là encore, aucune réponse des tutelles ou des membres du conseil d’administration de Campus France, pourtant en copie.

    Abdelhafid Ramdani, l’un des signataires, a lui cessé d’attendre. Il entend porter plainte au pénal, notamment pour #harcèlement_moral_systémique_et_institutionnel, notion entrée dans la jurisprudence à la suite du procès France Télécom. Plusieurs autres salariés devraient, si la plainte est instruite, se constituer parties civiles.

    « J’adorais mon métier, explique Abdelhafid Ramdani, responsable informatique, en poste depuis 1997. Pendant vingt ans, et auprès de quatre chefs différents, pas toujours simples, je n’ai eu que des bons retours. Puis un nouveau manager, proche de la nouvelle direction, est arrivé et à partir de là, la situation s’est dégradée. »

    Il est en arrêt de travail depuis 2017, sa dépression a également été reconnue comme #maladie_professionnelle et sa situation a fait l’objet d’un rappel à l’ordre de l’#inspection_du_travail : « Le #risque_suicidaire qu’il avance et repris par le médecin du travail est avéré […]. Une fois de plus la direction relativise et écarte même d’un revers de main ce risque. » Avant de conclure : « Je n’omets pas que le dossier de M. Ramdani est à replacer dans un contexte plus large et qui concerne l’ensemble de l’organisation du travail de votre entreprise notamment sur les relations tendues et pathogènes existant entre la direction et un certain nombre de salariés. » Abdelhafid Ramdani a depuis porté #plainte devant les prud’hommes pour harcèlement et pour contester une #sanction_disciplinaire à son encontre et déposé une première plainte au pénal, classée sans suite en mai 2020.

    Au total, sur un effectif de 220 salariés, Campus France a dû faire face, ces dernières années, à au moins une douzaine de procédures prud’homales. Pour la direction de Campus France, interrogée par Mediapart sur ces alertes, « ces litiges isolés ne reflètent en rien une détérioration générale du climat social » au sein de l’établissement. Elle vante de son côté le faible nombre de démissions depuis la création de l’établissement en 2012 (8 sur les 190 salariés présents à l’époque), ainsi que son « souci de préserver le bien-être au travail des salariés », y compris dans la période récente liée au Covid-19. Selon nos informations, plusieurs dizaines de salariés en CDD ont néanmoins vu leur contrat s’achever brutalement à l’issue de la crise sanitaire, ce qui a fragilisé les équipes.

    Campus France rappelle également que « seules deux situations conflictuelles ont été tranchées par la juridiction prud’homale. Dans les deux cas, les salariés ont été déboutés de l’intégralité de leurs demandes, y compris celles qui portaient sur l’éventualité d’un harcèlement moral ». Contactés par Mediapart, les deux représentants des salariés au conseil d’administration ainsi que la nouvelle secrétaire du comité économique et social (CSE), qui a pris ses fonctions au printemps, abondent dans une réponse identique par courriel, estimant avoir « fait le vœu d’une construction collective plutôt que d’une opposition portant constamment sur les mêmes cas isolés et non représentatifs de l’ambiance actuelle positive de Campus France et du traitement des salariés, que ce soit pour les conditions de travail ou salariales ».

    Nombre de dossiers sont cependant en procédure. L’agence a été condamnée en mars 2019 pour #discrimination_syndicale, puis en appel, en décembre de la même année, pour licenciement sans cause réelle et sérieuse. Par ailleurs, elle fait face à plusieurs contentieux devant le tribunal administratif, soit pour contester des reconnaissances de maladie professionnelle ou d’accident du travail, portant tous sur la #santé_mentale, soit pour contester un refus de licenciement de salarié protégé. Enfin, à Montpellier, où Campus France possède une délégation, une main courante a été déposée par un salarié contre un collègue, résultat de tensions laissées en jachère pendant plusieurs années.

    Lors de l’avant-dernier conseil d’administration (CA) de l’agence le 25 novembre 2019, le représentant du ministère des finances a d’ailleurs pointé, à l’occasion d’une « cartographie des risques », le recours à au moins cinq avocats – un nombre significatif pour une structure de cette taille –, le coût financier des procédures juridiques engagées et la multiplication de ces procédures. « Ce qui veut dire que même les tutelles, alors même qu’il n’y a pas plus mauvais employeur que l’État, ont remarqué cette dérive », ironise l’un des participants, qui souhaite rester anonyme.

    « Au cours de ce CA de novembre, on m’a présenté un accord d’entreprise, signé par la direction comme les syndicats, c’est un signe clair d’apaisement, tempère Frédéric Petit, député MoDem des Français de l’étranger et membre depuis 2017 du conseil d’administration de Campus France. Que dans un effort de restructuration administrative il y ait des tensions, c’est plutôt normal. Je sais qu’il y avait des salariés isolément qui n’étaient pas bien, j’en étais conscient et cela a été exprimé au cours des conseils d’administration, surtout entre 2017 et 2018. »

    « C’est comme si le petit avait mangé le gros »

    Le collectif de salariés n’est cependant pas le seul à avoir sonné l’alarme sur le #climat_social. D’après plusieurs documents et témoignages recueillis par Mediapart, de nombreux élus du personnel, membres du comité hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), puis le CSE se sont inquiétés des tensions existantes, presque sans relâche depuis la création de Campus France, tout comme les deux inspecteurs du travail successivement en poste jusqu’en 2018.

    L’un de ces élus, bien au fait des dossiers, résume la situation ainsi : « Campus France, c’est un bateau ivre. Le management y est devenu agressif, sans imagination, et il se contente d’enterrer les dossiers ou de pousser à la faute. »

    L’histoire de Campus France explique en partie ces problèmes. L’établissement a fusionné en 2012 plusieurs organismes en une seule et unique agence : l’association #Egide, opérateur à l’époque pour la gestion des bourses et des séjours des étudiants étrangers ; le groupement d’intérêt public #EduFrance, renommé Campus France, chargé de la promotion de l’enseignement du français à l’étranger, et les activités internationales du #Centre_national_des œuvres_universitaires_et_scolaires (#Cnous). Au sein de la toute nouvelle agence Campus France, les cultures professionnelles s’entrechoquent presque immédiatement.

    Pensée pour gagner en #efficacité, l’agence agglomère différents statuts, salaires, fonctions, et des personnes issues d’organismes ayant déjà subi des réorganisations, parfois douloureuses. Dans un rapport commandé par le CHSCT de Campus France en 2016, les experts tentent de résumer la situation : celle d’une petite structure, Campus France, comparée à une start-up d’intellos faiblement hiérarchisée, d’une quarantaine de salariés, jeunes et presque tous cadres, qui a avalé une grosse association, Egide, et une partie du Cnous, où travaillaient majoritairement des employés, parfois vieillissants.

    « On a de manière intelligente et novatrice réorganisé l’administration d’État sur des objectifs, se félicite Fréderic Petit, membre, en tant que député, du conseil d’administration de plusieurs structures de ce type. On a enfin une gestion des deniers de l’État par projet, et non plus par structure, ce qui était quand même hallucinant. »

    « C’est comme si le petit avait mangé le gros », souligne pourtant, rétrospectivement, Laura Foka, dans une structure où va régner des années durant un « #mépris_réciproque » raconte également un ancien cadre dirigeant, entre « manants » et « jeunes flambeurs ».

    À l’époque, c’est donc en partie à ces #réorganisations successives que la plupart des salariés attribuent, selon ce même rapport, leurs difficultés, qui confinent aux risques psychosociaux. L’arrivée d’une nouvelle directrice à la tête de Campus France, en juillet 2015, semble avoir jeté de l’huile sur le feu.

    #Béatrice_Khaiat a passé une bonne partie de sa carrière dans les cabinets ministériels, notamment celui de l’éducation et de la culture. Proche des milieux socialistes, elle entre en 2012 dans celui du premier ministre Jean-Marc Ayrault, après avoir été directrice déléguée de Campus France, avant la fusion. En 2015, elle devient directrice générale de l’établissement, par décret du président de la République, un mandat renouvelé pour trois ans le 7 mars 2019, malgré les différentes alertes.

    Plusieurs membres de la direction quittent d’ailleurs le navire peu de temps avant sa nomination, à coup de transactions financières. D’après des courriels que nous avons pu consulter, on s’y inquiète déjà de « #harcèlement_caractérisé », d’une volonté de « faire la peau » à d’anciens membres d’Egide, de la persistance de « clans et de factions ». L’un d’entre eux a même, selon nos informations, porté #plainte contre sa directrice auprès de la police, après des propos tenus en réunion. Une plainte classée sans suite.

    Dès le départ, ses manières très directes étonnent : « Lors de la première réunion avec le personnel, Béatrice Khaiat nous a dit qu’à Campus France, on ne vendait pas “des putes ou de la coke”, une manière de souligner que notre matière était noble, se souvient un salarié, qui souhaite rester anonyme. Nous étions dirigés jusque-là par un ambassadeur, tout en retenue… Disons que c’était rafraîchissant. Mais ce mode d’expression a donné le ton sur la suite. J’ai des dizaines de témoignages d’#humiliation de salariés, de feuilles jetées à la figure… »

    Laura Foka en a fait l’expérience. À son retour de congé maternité en 2016, après avoir donné naissance à un deuxième enfant, elle participe à une réunion de service où Béatrice Khaiat plaisante sur son cas. « Au troisième enfant, je licencie », lâche la directrice. Lors d’un point d’actualité, rebelote : « Après deux enfants, il faut se remettre au travail », déclare Béatrice Khaiat devant le personnel réuni. Laura Foka se recroqueville au fond de la salle, et fond en larmes.

    « Mère de famille elle aussi, madame Khaiat a plaisanté avec l’une de ses collègues sur une expérience vécue par toutes les deux, celle d’une jeune mère devant assumer tout à la fois ses obligations professionnelles et familiales, explique aujourd’hui la direction, qui rappelle une #féminisation à 62 % de l’encadrement de Campus France ainsi qu’un score « presque parfait » à l’index de l’égalité homme-femme. Ces propos ont été repris de manière déformée. » Ils ont pourtant été confirmés par plusieurs témoignages et jugés suffisamment sérieux pour avoir fait l’objet d’un courrier de l’inspecteur du travail, qui rappelait à Campus France le risque de « #harcèlement_discriminatoire ».

    Très fragilisée par ces propos, Laura Foka se sent depuis un moment déjà sur la sellette. Dans son service communication, presse et études, c’est l’hécatombe depuis l’arrivée d’un nouveau manager. Les salariés serrent les dents, préviennent en vain les ressources humaines, attendent près d’un an et demi avant d’alerter les syndicats en 2017. Nombre d’entre eux ont des #pensées_suicidaires. Une enquête du CHSCT est déclenchée pour danger grave et imminent.

    Dans l’intervalle, cinq salariés du service, soit presque la totalité du département, quittent Campus France, « à l’américaine, leurs cartons sous le bras », raconte Laura Foka. Cette dernière pour inaptitude, qu’elle finit par accepter, de guerre lasse, face à l’inquiétude de son médecin, et deux pour faute grave ; les derniers dans le cadre de #rupture_conventionnelle, plus ou moins contrainte.

    L’une d’entre eux écrit ainsi ceci, un an plus tard, dans un courrier officiel à la DIRECCTE : « J’en suis arrivée au point de demander une rupture conventionnelle en septembre 2017 pour fuir des conditions de travail intenables et une situation devenue insupportable. » Contredisant les déclarations de la direction qui affirme que « l’intégralité des ruptures conventionnelles depuis la création de l’établissement en 2012 ont été faites à la demande des salariés qui souhaitaient partir et ont été approuvées par les administrateurs salariés ».

    Pour Zoubir Messaoudi, salarié du service informatique, la descente aux enfers professionnelle coïncide également avec l’arrivée de Béatrice Khaiat aux manettes et d’un nouveau manager au service informatique : « Mon ancien chef avait jeté l’éponge, mon N+1 était mis sur la touche. J’arrivais le premier au bureau et repartait le dernier, et pourtant, je recevais des mails où l’on me reprochait tout et n’importe quoi, comme si la direction essayait de constituer un dossier… Je viens du domaine de la prestation de service, où nous sommes clairement de la chair à canon, mais même là-bas, j’étais traité avec plus de respect. »

    Après un premier avertissement pour avoir quitté les locaux à 16 heures un jour de grève des transports (avertissement contesté aux prud’hommes, qui a tranché en sa faveur en 2018), Zoubir Messaoudi est convoqué pour licenciement en juin 2019. Sous le choc, il s’évanouit, ce qui nécessite l’intervention des pompiers et son hospitalisation en psychiatrie. Placé en arrêt de travail, il sera licencié quelques mois après pour faute grave, alors que l’arrêt court toujours, accusé de mauvaise foi vis-à-vis de son supérieur, de dénigrement de sa hiérarchie et de négligence professionnelle.

    « Durant un arrêt de travail et sous certaines conditions, l’employeur peut licencier un salarié, argumente Campus France. En l’occurrence, nous avons estimé, au vu de la gravité des faits commis par le salarié, que ces conditions étaient réunies. » Zoubir Messaoudi se souvient, lui, d’avoir passé « un sale été » l’an passé : « J’avais envie de me jeter par la fenêtre tellement j’avais mal. J’ai négligé ma femme, ma fille. » Il conteste aujourd’hui son licenciement aux prud’hommes.

    Se développer tous azimuts, trouver des recettes propres, répondre à l’ambition politique

    À quand remontent les alertes collectives ? Campus France les a-t-il ignorées ? Le premier rapport sur les risques psychosociaux, rédigé par le cabinet Orseu, agréé par le ministère du travail, est immédiatement contesté par la direction, qui remet en cause le professionnalisme des experts mandatés. Il concluait néanmoins en avril 2016 à un « risque psychosocial majeur ».

    Le deuxième rapport sur la qualité de vie au travail, rédigé par le cabinet (non agréé) Empreinte humaine un an plus tard est bien moins sévère, mais ne dément pas que l’organisation du travail puisse être améliorée. Il s’est ensuivi de séances menées par des psychologues du travail, pour que les salariés aient le moyen de s’exprimer. « Ces séances ont été l’occasion de larmes, de colère, d’insultes, rapporte un élu. Et il a fallu attendre un an et demi pour avoir un retour. Malgré nos demandes, la direction n’en a strictement rien fait. »

    Le 27 mars 2018, le CHSCT se félicite qu’une formation en droit social, de plusieurs dizaines de milliers d’euros, ait finalement été organisée à destination des managers, avant de regretter qu’elle ait été essentiellement « dédiée au processus de licenciement, à l’éventail des sanctions disciplinaires, au recueil des preuves, etc. » avant de s’interroger benoîtement pour savoir si ces formations « ne visent pas à étayer une politique de réduction de l‘effectif ». Une formation, s’insurgeaient les élus, qui abordait aussi la question « du licenciement des salariés protégés ».

    Deux autres enquêtes, à la suite d’alertes pour danger grave et imminent, ont donné lieu à des passes d’armes. La première, lancée par le CHSCT (où sont représentés direction et élus du personnel) au sujet de Ronel Tossa, aboutit à deux rapports divergents, l’un de la direction et l’autre des élus. C’est pourtant le premier que transmettra Campus France au juge en charge de trancher sur la légalité de son licenciement, le présentant comme le rapport du CHSCT, ce que ne manqueront pas de contester les élus de l’époque ainsi que le salarié concerné.

    Le ministère du travail lui-même, sollicité sur le licenciement de Ronel Tossa, mandaté par la CFDT comme délégué du personnel, a débouté l’établissement public en février 2019, reprenant les mots de l’inspecteur pour justifier sa position. Dans un mémoire auquel nous avons eu accès, il parle d’une « organisation pathogène volontaire » où le cas de ce salarié est à « replacer dans le contexte global de cette société, une hiérarchie qui dénie tout droit à ses salariés et qui a organisé un système de #souffrance_au_travail ».

    Campus France a fait appel de cette décision et assure avoir « contesté ces propos dans le cadre d’un recours hiérarchique mettant en cause l’impartialité de l’inspecteur du travail ». L’agence a manifestement eu gain de cause, car cet inspecteur a depuis été remplacé, au grand dam de plusieurs salariés. La direction enfonce d’ailleurs le clou : « Aucune situation correspondant à du harcèlement moral n’a été retenue et aucune mesure en conséquence n’a été prise par l’inspection du travail. »

    Elle se félicite également qu’aucune alerte pour danger grave et imminent n’ait été déclenchée depuis 2018. Même son de cloche auprès des salariés du conseil d’administration et de la secrétaire du CSE : « Le personnel Campus France a tourné la page depuis longtemps – sachant que la grande majorité ignorait ces #conflits_sociaux – afin de poursuivre la construction d’une véritable #culture_d’entreprise qui a pu être en défaut lors de la création de l’EPIC par la fusion en 2012 de deux entités distinctes et avec des fonctionnement différents. »

    Or pour cet ancien élu, très au fait de tous ces dossiers, la direction n’a pas cessé de vouloir au fil des ans « casser le thermomètre ». Lors d’une réunion du CHSCT, où sont évoquées la situation d’Abdelhafid Ramdani et la nécessité de déclencher une nouvelle #alerte pour #danger_grave_et_imminent (la médecin du travail évoquant le risque suicidaire), le directeur des ressources humaines explique ainsi à l’assemblée sidérée que « tout le monde meurt un jour ». « Après plusieurs tergiversations, on a quand même obtenu une enquête, élargie à toute la direction informatique », poursuit l’élu présent ce jour-là, sans trop y croire. « Les gens savaient que ceux qui étaient en conflit avec la direction étaient virés ou au placard, et donc ils se sont tus. » De fait, ce deuxième rapport ne conclut pas à un quelconque harcèlement.

    La médecin du travail elle-même, ont raconté à plusieurs reprises les salariés, se contente souvent de renvoyer la souffrance dos à dos, et évoque le décès, en 2015, d’Elsa Khaiat (parfois orthographié Cayat), la sœur de Béatrice Khaiat, lors de l’attentat de Charlie Hebdo, pour expliquer une forme d’emportement de la directrice générale. Le service de presse de Campus France fera d’ailleurs de même, en préambule de ses réponses à nos questions, pour nous décrire une « femme entière », issue d’une « famille engagée ».

    Plus profondément, ce que redoutent certains élus et salariés, c’est une forme de dégraissage déguisé des #effectifs, alors qu’une première vague de départs a déjà eu lieu lors de la fusion, en 2012. Cinq ans plus tard, en 2017, l’expert du comité d’entreprise s’inquiète d’une hausse des ruptures conventionnelles et d’une enveloppe dédiée à ces départs de 150 000 euros.

    « Un #abus_de_droit », soutien ce même expert, qui rappelle la mise sur pied par le gouvernement d’un « nouveau dispositif de rupture conventionnelle collective pour éviter des dérives ». Ce même expert, en septembre 2019, revient à la charge : « La première cause des départs sont les ruptures conventionnelles, qui représenteraient 30 % des départs sur les quatre dernières années », soit 31 postes en CDI. Tous ont été « homologués par l’inspection du travail », se défend Campus France, qui parle de « faits erronés », sans plus de précisions et assure que son équipe a maintenu les effectifs à flot, depuis la fusion.

    Mais à plusieurs reprises, le message envoyé aux salariés est clair : « La porte est grande ouverte », dira même un représentant de la direction lors d’une réunion avec les délégués du personnel, en mars 2017. Lors d’un pot de départ d’une salariée à l’occasion d’une rupture conventionnelle, à l’extérieur des locaux de Campus France, Béatrice Khaiat prend la parole, et incite, selon des témoins de la scène, les salariés à faire de même : « Faites comme elle, d’ailleurs, c’est magnifique ! », s’enthousiasme la responsable.

    « La direction, en CHSCT, devant l’inspecteur du travail et au cours de points d’information, a fait savoir, à de multiples reprises, que la porte était “grande ouverte”. Cela n’a jamais été un incident isolé, mais des propos récurrents », témoigne Ambroise Dieterle, secrétaire du CSE jusqu’en mai 2020, aujourd’hui en reconversion professionnelle.

    La question financière n’est pas étrangère à cette tendance. Un an après son arrivée, la directrice générale l’annonce aux élus : la #masse_salariale est trop importante au vu du #budget dont elle dispose, et devra être amputée d’un million d’euros. Les départs auront lieu, au fil de l’eau, alors même que l’agence doit se développer tous azimuts, trouver des recettes propres, et répondre à l’ambition politique. Derniers en date, le « #Make_our_planet_great_again », d’Emmanuel Macron, initiative qui a fortement mobilisé Campus France, ou encore le récent programme #Al-Ula, accord de coopération entre la France et l’Arabie saoudite.

    « C’est une question de dosage dans sa mission d’intérêt public, rappelle un ancien haut dirigeant de Campus France. Un Epic comme Campus France doit faire des recettes mais reste soumis à un agent comptable public. On a toutes les contraintes du droit privé, très contraignant, et celles de la comptabilité publique, extraordinairement lourdes. »

    Pour un ancien salarié œuvrant dans la gestion des bourses étudiantes, qui vient de quitter Campus France avec pas mal d’amertume, le problème réside plutôt dans ce que tout le monde « vienne prendre commande » chez Campus France, ministères, université, grandes écoles. Or l’arbitre à la toute fin, « c’est Bercy [le ministère des finances – ndlr] ». Quitte à une perte de sens dans les missions, poursuit-il : « Nous étions des fluidificateurs pour les étudiants, nous sommes devenus des auxiliaires de police, des collectionneurs de pièces. Notre image auprès d’eux, et des ambassades, se dégrade considérablement. »

    La critique n’est pas neuve. En 2012, un article du Monde racontait les débuts chaotiques de l’agence Campus France, ses tarifs devenus élevés, et ces étudiants étrangers, livrés à eux-mêmes à leur descente de l’avion. Quelques jours plus tard, le président du conseil d’administration Christian Demuynck (membre des Républicains) présentait même sa démission, critiquant une « gestion sans stratégie ni ambition de l’établissement par quelques fonctionnaires des tutelles nuisant gravement tant à son indépendance qu’à la qualité de son travail ».

    Dans la même lettre, que nous avons pu consulter, il rajoutait ceci : « J’espère que ma démission sera l’occasion pour l’État de mener un examen nécessaire des établissements publics qui sont nombreux, comme Campus France, à subir un tel mode de gestion. » Tout comme leurs salariés, sommés de suivre, parfois dans la douleur.

    https://www.mediapart.fr/journal/france/080720/souffrance-au-travail-campus-france-le-cout-social-du-soft-power?onglet=fu
    #travail #conditions_de_travail

  • Asylum Outsourced : McKinsey’s Secret Role in Europe’s Refugee Crisis

    In 2016 and 2017, US management consultancy giant #McKinsey was at the heart of efforts in Europe to accelerate the processing of asylum applications on over-crowded Greek islands and salvage a controversial deal with Turkey, raising concerns over the outsourcing of public policy on refugees.

    The language was more corporate boardroom than humanitarian crisis – promises of ‘targeted strategies’, ‘maximising productivity’ and a ‘streamlined end-to-end asylum process.’

    But in 2016 this was precisely what the men and women of McKinsey&Company, the elite US management consultancy, were offering the European Union bureaucrats struggling to set in motion a pact with Turkey to stem the flow of asylum seekers to the continent’s shores.

    In March of that year, the EU had agreed to pay Turkey six billion euros if it would take back asylum seekers who had reached Greece – many of them fleeing fighting in Syria, Iraq and Afghanistan – and prevent others from trying to cross its borders.

    The pact – which human rights groups said put at risk the very right to seek refuge – was deeply controversial, but so too is the previously unknown extent of McKinsey’s influence over its implementation, and the lengths some EU bodies went to conceal that role.

    According to the findings of this investigation, months of ‘pro bono’ fieldwork by McKinsey fed, sometimes verbatim, into the highest levels of EU policy-making regarding how to make the pact work on the ground, and earned the consultancy a contract – awarded directly, without competition – worth almost one million euros to help enact that very same policy.

    The bloc’s own internal procurement watchdog later deemed the contract “irregular”.

    Questions have already been asked about McKinsey’s input in 2015 into German efforts to speed up its own turnover of asylum applications, with concerns expressed about rights being denied to those applying.

    This investigation, based on documents sought since November 2017, sheds new light on the extent to which private management consultants shaped Europe’s handling of the crisis on the ground, and how bureaucrats tried to keep that role under wraps.

    “If some companies develop programs which then turn into political decisions, this is a political issue of concern that should be examined carefully,” said German MEP Daniel Freund, a member of the European Parliament’s budget committee and a former Head of Advocacy for EU Integrity at Transparency International.

    “Especially if the same companies have afterwards been awarded with follow-up contracts not following due procedures.”

    Deal too important to fail

    The March 2016 deal was the culmination of an epic geopolitical thriller played out in Brussels, Ankara and a host of European capitals after more than 850,000 people – mainly Syrians, Iraqis and Afghans – took to the Aegean by boat and dinghy from Turkey to Greece the previous year.

    Turkey, which hosts some 3.5 million refugees from the nine-year-old war in neighbouring Syria, committed to take back all irregular asylum seekers who travelled across its territory in return for billions of euros in aid, EU visa liberalisation for Turkish citizens and revived negotiations on Turkish accession to the bloc. It also provided for the resettlement in Europe of one Syrian refugee from Turkey for each Syrian returned to Turkey from Greece.

    The EU hailed it as a blueprint, but rights groups said it set a dangerous precedent, resting on the premise that Turkey is a ‘safe third country’ to which asylum seekers can be returned, despite a host of rights that it denies foreigners seeking protection.

    The deal helped cut crossings over the Aegean, but it soon became clear that other parts were not delivering; the centrepiece was an accelerated border procedure for handling asylum applications within 15 days, including appeal. This wasn’t working, while new movement restrictions meant asylum seekers were stuck on Greek islands.

    But for the EU, the deal was too important to be derailed.

    “The directions from the European Commission, and those behind it, was that Greece had to implement the EU-Turkey deal full-stop, no matter the legal arguments or procedural issue you might raise,” said Marianna Tzeferakou, a lawyer who was part of a legal challenge to the notion that Turkey is a safe place to seek refuge.

    “Someone gave an order that this deal will start being implemented. Ambiguity and regulatory arbitrage led to a collapse of procedural guarantees. It was a political decision and could not be allowed to fail.”

    Enter McKinsey.

    Action plans emerge simultaneously

    Fresh from advising Germany on how to speed up the processing of asylum applications, the firm’s consultants were already on the ground doing research in Greece in the summer of 2016, according to two sources working with the Greek asylum service, GAS, at the time but who did not wish to be named.

    Documents seen by BIRN show that the consultancy was already in “initial discussions” with an EU body called the ‘Structural Reform Support Service’, SRSS, which aids member states in designing and implementing structural reforms and was at the time headed by Dutchman Maarten Verwey. Verwey was simultaneously EU coordinator for the EU-Turkey deal and is now the EU’s director general of economic and financial affairs, though he also remains acting head of SRSS.

    Asked for details of these ‘discussions’, Verwey responded that the European Commission – the EU’s executive arm – “does not hold any other documents” concerning the matter.

    Nevertheless, by September 2016, McKinsey had a pro bono proposal on the table for how it could help out, entitled ‘Supporting the European Commission through integrated refugee management.’ Verwey signed off on it in October.

    Minutes of management board meetings of the European Asylum Support Office, EASO – the EU’s asylum agency – show McKinsey was tasked by the Commission to “analyse the situation on the Greek islands and come up with an action plan that would result in an elimination of the backlog” of asylum cases by April 2017.

    A spokesperson for the Commission told BIRN: “McKinsey volunteered to work free of charge to improve the functioning of the Greek asylum and reception system.”

    Over the next 12 weeks, according to other redacted documents, McKinsey worked with all the major actors involved – the SRSS, EASO, the EU border agency Frontex as well as Greek authorities.

    At bi-weekly stakeholder meetings, McKinsey identified “bottlenecks” in the asylum process and began to outline a series of measures to reduce the backlog, some of which were already being tested in a “mini-pilot” on the Greek island of Chios.

    At a first meeting in mid-October, McKinsey consultants told those present that “processing rates” of asylum cases by the EASO and the Greek asylum service, as well as appeals bodies, would need to significantly increase.

    By December, McKinsey’s “action plan” was ready, involving “targeted strategies and recommendations” for each actor involved.

    The same month, on December 8, Verwey released the EU’s own Joint Action Plan for implementing the EU-Turkey deal, which was endorsed by the EU’s heads of government on December 15.

    There was no mention of any McKinsey involvement and when asked about the company’s role the Commission told BIRN the plan was “a document elaborated together between the Commission and the Greek authorities.”

    However, buried in the EASO’s 2017 Annual Report is a reference to European Council endorsement of “the consultancy action plan” to clear the asylum backlog.

    Indeed, the similarities between McKinsey’s plan and the EU’s Joint Action Plan are uncanny, particularly in terms of increasing detention capacity on the islands, “segmentation” of cases, ramping up numbers of EASO and GAS caseworkers and interpreters and Frontex escort officers, limiting the number of appeal steps in the asylum process and changing the way appeals are processed and opinions drafted.

    In several instances, they are almost identical: where McKinsey recommends introducing “overarching segmentation by case types to increase speed and quality”, for example, the EU’s Joint Action Plan calls for “segmentation by case categories to increase speed and quality”.

    Much of what McKinsey did for the SRSS remains redacted.

    In June 2019, the Commission justified the non-disclosure on the basis that the information would pose a “risk” to “public security” as it could allegedly “be exploited by third parties (for example smuggling networks)”.

    Full disclosure, it argued, would risk “seriously undermining the commercial interests” of McKinsey.

    “While I understand that there could indeed be a private and public interest in the subject matter covered by the documents requested, I consider that such a public interest in transparency would not, in this case, outweigh the need to protect the commercial interests of the company concerned,” Martin Selmayr, then secretary-general of the European Commission, wrote.

    SRSS rejected the suggestion that the fact that Verwey refused to fully disclose the McKinsey proposal he had signed off on in October 2016 represented a possible conflict of interest, according to internal documents obtained during this investigation.

    Once Europe’s leaders had endorsed the Joint Action Plan, EASO was asked to “conclude a direct contract with McKinsey” to assist in its implementation, according to EASO management board minutes.

    ‘Political pressure’

    The contract, worth 992,000 euros, came with an attached ‘exception note’ signed on January 20, 2017, by EASO’s Executive Director at the time, Jose Carreira, and Joanna Darmanin, the agency’s then head of operations. The note stated that “due to the time constraints and the political pressure it was deemed necessary to proceed with the contract to be signed without following the necessary procurement procedure”.

    The following year, an audit of EASO yearly accounts by the European Court of Auditors, ECA, which audits EU finances, found that “a single pre-selected economic operator” had been awarded work without the application of “any of the procurement procedures” laid down under EU regulations, designed to encourage transparency and competition.

    “Therefore, the public procurement procedure and all related payments (992,000 euros) were irregular,” it said.

    The auditor’s report does not name McKinsey. But it does specify that the “irregular” contract concerned the EASO’s hiring of a consultancy for implementation of the action plan in Greece; the amount cited by the auditor exactly matches the one in the McKinsey contract, while a spokesman for the EASO indirectly confirmed the contracts concerned were one and the same.

    When asked about the McKinsey contract, the spokesman, Anis Cassar, said: “EASO does not comment on specifics relating to individual contracts, particularly where the ECA is concerned. However, as you note, ECA found that the particular procurement procedure was irregular (not illegal).”

    “The procurement was carried under [sic] exceptional procurement rules in the context of the pressing requests by the relevant EU Institutions and Member States,” said EASO spokesman Anis Cassar.

    McKinsey’s deputy head of Global Media Relations, Graham Ackerman, said the company was unable to provide any further details.

    “In line with our firm’s values and confidentiality policy, we do not publicly discuss our clients or details of our client service,” Ackerman told BIRN.

    ‘Evaluation, feedback, goal-setting’

    It was not the first time questions had been asked of the EASO’s procurement record.

    In October 2017, the EU’s fraud watchdog, OLAF, launched a probe into the agency (https://www.politico.eu/article/jose-carreira-olaf-anti-fraud-office-investigates-eu-asylum-agency-director), chiefly concerning irregularities identified in 2016. It contributed to the resignation in June 2018 of Carreira (https://www.politico.eu/article/jose-carreira-easo-under-investigation-director-of-eu-asylum-agency-steps-d), who co-signed the ‘exception note’ on the McKinsey contract. The investigation eventually uncovered wrongdoings ranging from breaches of procurement rules to staff harassment (https://www.politico.eu/article/watchdog-finds-misconduct-at-european-asylum-support-office-harassment), Politico reported in November 2018.

    According to the EASO, the McKinsey contract was not part of OLAF’s investigation. OLAF said it could not comment.

    McKinsey’s work went ahead, running from January until April 2017, the point by which the EU wanted the backlog of asylum cases “eliminated” and the burden on overcrowded Greek islands lifted.

    Overseeing the project was a steering committee comprised of Verwey, Carreira, McKinsey staff and senior Greek and European Commission officials.

    The details of McKinsey’s operation are contained in a report it submitted in May 2017.

    The EASO initially refused to release the report, citing its “sensitive and restrictive nature”. Its disclosure, the agency said, would “undermine the protection of public security and international relations, as well as the commercial interests and intellectual property of McKinsey & Company.”

    The response was signed by Carreira.

    Only after a reporter on this story complained to the EU Ombudsman, did the EASO agree to disclose several sections of the report.

    Running to over 1,500 pages, the disclosed material provides a unique insight into the role of a major private consultancy in what has traditionally been the realm of public policy – the right to asylum.

    In the jargon of management consultancy, the driving logic of McKinsey’s intervention was “maximising productivity” – getting as many asylum cases processed as quickly as possible, whether they result in transfers to the Greek mainland, in the case of approved applications, or the deportation of “returnable migrants” to Turkey.

    “Performance management systems” were introduced to encourage speed, while mechanisms were created to “monitor” the weekly “output” of committees hearing the appeals of rejected asylum seekers.

    Time spent training caseworkers and interviewers before they were deployed was to be reduced, IT support for the Greek bureaucracy was stepped up and police were instructed to “detain migrants immediately after they are notified of returnable status,” i.e. as soon as their asylum applications were rejected.

    Four employees of the Greek asylum agency at the time told BIRN that McKinsey had access to agency staff, but said the consultancy’s approach jarred with the reality of the situation on the ground.

    Taking part in a “leadership training” course held by McKinsey, one former employee, who spoke on condition of anonymity, told BIRN: “It felt so incompatible with the mentality of a public service operating in a camp for asylum seekers.”

    The official said much of what McKinsey was proposing had already been considered and either implemented or rejected by GAS.

    “The main ideas of how to organise our work had already been initiated by the HQ of GAS,” the official said. “The only thing McKinsey added were corporate methods of evaluation, feedback, setting goals, and initiatives that didn’t add anything meaningful.”

    Indeed, the backlog was proving hard to budge.

    Throughout successive “progress updates”, McKinsey repeatedly warned the steering committee that productivity “levels are insufficient to reach target”. By its own admission, deportations never surpassed 50 a week during the period of its contract. The target was 340.

    In its final May 2017 report, McKinsey touted its success in “reducing total process duration” of the asylum procedure to a mere 11 days, down from an average of 170 days in February 2017.

    Yet thousands of asylum seekers remained trapped in overcrowded island camps for months on end.

    While McKinsey claimed that the population of asylum seekers on the island was cut to 6,000 by April 2017, pending “data verification” by Greek authorities, Greek government figures put the number at 12,822, just around 1,500 fewer than in January when McKinsey got its contract.

    The winter was harsh; organisations working with asylum seekers documented a series of accidents in which a number of people were harmed or killed, with insufficient or no investigation undertaken by Greek authorities (https://www.proasyl.de/en/news/greek-hotspots-deaths-not-to-be-forgotten).

    McKinsey’s final report tallied 40 field visits and more than 200 meetings and workshops on the islands. It also, interestingly, counted 21 weekly steering committee meetings “since October 2016” – connecting McKinsey’s 2016 pro bono work and the 2017 period it worked under contract with the EASO. Indeed, in its “project summary”, McKinsey states it was “invited” to work on both the “development” and “implementation” of the action plan in Greece.

    The Commission, however, in its response to this investigation, insisted it did not “pre-select” McKinsey for the 2017 work or ask EASO to sign a contract with the firm.

    Smarting from military losses in Syria and political setbacks at home, Turkish President Recep Tayyip Erdogan tore up the deal with the EU in late February this year, accusing Brussels of failing to fulfil its side of the bargain. But even before the deal’s collapse, 7,000 refugees and migrants reached Greek shores in the first two months of 2020, according to the United Nations refugee agency.

    German link

    This was not the first time that the famed consultancy firm had left its mark on Europe’s handling of the crisis.

    In what became a political scandal (https://www.focus.de/politik/deutschland/bamf-skandal-im-news-ticker-jetzt-muessen-sich-seehofer-und-cordt-den-fragen-d), the German Federal Office for Migration and Refugees, according to reports, paid McKinsey more than €45 million (https://www.augsburger-allgemeine.de/politik/Millionenzahlungen-Was-hat-McKinsey-beim-Bamf-gemacht-id512950) to help clear a backlog of more than 270,000 asylum applications and to shorten the asylum process.

    German media reports said the sum included 3.9 million euros for “Integrated Refugee Management”, the same phrase McKinsey pitched to the EU in September 2016.

    The parallels don’t end there.

    Much like the contract McKinsey clinched with the EASO in January 2017, German media reports have revealed that more than half of the sum paid to the consultancy for its work in Germany was awarded outside of normal public procurement procedures on the grounds of “urgency”. Der Spiegel (https://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/fluechtlinge-in-deutschland-mckinsey-erhielt-mehr-als-20-millionen-euro-a-11) reported that the firm also did hundreds of hours of pro bono work prior to clinching the contract. McKinsey denied that it worked for free in order to win future federal contracts.

    Again, the details were classified as confidential.

    Arne Semsrott, director of the German transparency NGO FragdenStaat, which investigated McKinsey’s work in Germany, said the lack of transparency in such cases was costing European taxpayers money and control.

    Asked about German and EU efforts to keep the details of such outsourcing secret, Semsrott told BIRN: “The lack of transparency means the public spending more money on McKinsey and other consulting firms. And this lack of transparency also means that we have a lack of public control over what is actually happening.”

    Sources familiar with the decision-making in Athens identified Solveigh Hieronimus, a McKinsey partner based in Munich, as the coordinator of the company’s team on the EASO contract in Greece. Hieronimus was central in pitching the company’s services to the German government, according to German media reports (https://www.spiegel.de/spiegel/print/d-147594782.html).

    Hieronimus did not respond to BIRN questions submitted by email.

    Freund, the German MEP formerly of Transparency International, said McKinsey’s role in Greece was a cause for concern.

    “It is not ideal if positions adopted by the [European] Council are in any way affected by outside businesses,” he told BIRN. “These decisions should be made by politicians based on legal analysis and competent independent advice.”

    A reporter on this story again complained to the EU Ombudsman in July 2019 regarding the Commission’s refusal to disclose further details of its dealings with McKinsey.

    In November, the Ombudsman told the Commission that “the substance of the funded project, especially the work packages and deliverable of the project[…] should be fully disclosed”, citing the principle that “the public has a right to be informed about the content of projects that are financed by public money.” The Ombudsman rejected the Commission’s argument that partial disclosure would undermine the commercial interests of McKinsey.

    Commission President Ursula von Der Leyen responded that the Commission “respectfully disagrees” with the Ombudsman. The material concerned, she wrote, “contains sensitive information on the business strategies and the commercial relations of the company concerned.”

    The president of the Commission has had dealings with McKinsey before; in February, von der Leyen testified before a special Bundestag committee concerning contracts worth tens of millions of euros that were awarded to external consultants, including McKinsey, during her time as German defence minister in 2013-2019.

    In 2018, Germany’s Federal Audit Office said procedures for the award of some contracts had not been strictly lawful or cost-effective. Von der Leyen acknowledged irregularities had occurred but said that much had been done to fix the shortcomings (https://www.ft.com/content/4634a3ea-4e71-11ea-95a0-43d18ec715f5).

    She was also questioned about her 2014 appointment of Katrin Suder, a McKinsey executive, as state secretary tasked with reforming the Bundeswehr’s system of procurement. Asked if Suder, who left the ministry in 2018, had influenced the process of awarding contracts, von der Leyen said she assumed not. Decisions like that were taken “way below my pay level,” she said.

    In its report, Germany’s governing parties absolved von der Leyen of blame, Politico reported on June 9 (https://www.politico.eu/article/ursula-von-der-leyen-german-governing-parties-contracting-scandal).

    The EU Ombudsman is yet to respond to the Commission’s refusal to grant further access to the McKinsey documents.

    https://balkaninsight.com/2020/06/22/asylum-outsourced-mckinseys-secret-role-in-europes-refugee-crisis
    #accord_UE-Turquie #asile #migrations #réfugiés #externalisation #privatisation #sous-traitance #Turquie #EU #UE #Union_européenne #Grèce #frontières #Allemagne #EASO #Structural_Reform_Support_Service (#SRSS) #Maarten_Verwey #Frontex #Chios #consultancy #Joint_Action_Plan #Martin_Selmayr #chronologie #Jose_Carreira #Joanna_Darmanin #privatisation #management #productivité #leadership_training #îles #Mer_Egée #Integrated_Refugee_Management #pro_bono #transparence #Solveigh_Hieronimus #Katrin_Suder

    ping @_kg_ @karine4 @isskein @rhoumour @reka

  • Barbares, ou modernes ?
    https://laviedesidees.fr/Barbares-ou-modernes.html

    À propos de : Johann Chapoutot, Libre d’obéir : Le #management, du #nazisme à aujourd’hui, NRF Essais Gallimard. La barbarie nazie peut-elle ressurgir au sein de notre modernité ? Oui, selon Johann Chapoutot, sous la forme amène du management, dont le père fondateur fut d’abord un technocrate du nazisme.

    #Histoire
    https://laviedesidees.fr/IMG/pdf/20200615_chapoutot.pdf
    https://laviedesidees.fr/IMG/docx/20200615_chapoutot.docx

  • Covid-19 : ces consultants au cœur de la « défaillance organisée » de l’État - Basta !
    https://www.bastamag.net/Gestion-de-crise-McKinsey-Capgemini-Boston-Consulting-Group-lobbying-RGPP

    Après avoir accompagné et encouragé la réduction du nombre de personnels et la soumission de l’hôpital public aux contraintes gestionnaires, les grands cabinets de conseil – Boston Consulting Group, Capgemini, McKinsey… – se sont assuré un rôle clé auprès du pouvoir exécutif et de l’administration pour façonner la réponse à la crise sanitaire.

    Ce sont des acteurs méconnus de la gestion de l’épidémie du Covid-19. On les retrouve partout : auprès des hôpitaux et des autorités de santé pour les conseiller sur leur organisation, auprès du pouvoir exécutif pour aider à mettre en place le confinement et le déconfinement et à faire face à l’urgence et aux pénuries, auprès du ministère de l’Économie aujourd’hui pour flécher les aides aux entreprises et contribuer à l’élaboration des plans de relance. C’est l’un des grands enseignements du rapport « Lobbying : l’épidémie cachée » que l’Observatoire des multinationales a publié le 3 juin en partenariat avec les Amis de la Terre France.
    https://multinationales.org/Lobbying-l-epidemie-cachee

    « Ils », ce sont le grands cabinets de conseil en gestion : McKinsey basé à New York, Boston Consulting Group (BCG) et Bain à Boston, Accenture à Dublin, Roland Berger à Munich, Capgemini à Paris, ou encore Strategy& (ex Booz, appartenant aujourd’hui à PwC) et Parthenon (filiale d’Ernst & Young). Leur rôle est de conseiller leurs clients – des entreprises, des institutions publiques et privées, et même des États - sur leur stratégie et leur organisation.

    On pourrait les comparer aux « Big Four » de l’audit et de la comptabilité - PwC, Ernst & Young, KPMG et Deloitte –
    https://multinationales.org/Les-grands-cabinets-d-audit-moteurs-de-la-financiarisation-et-de-l-
    auxquels ils sont parfois directement liés. Travaillant comme ces derniers à la fois pour le public et – surtout – pour le privé, ils contribuent à aligner le premier sur le fonctionnement et la vision de monde du second. Très impliqués dans la « révision générale des politiques publiques » de Nicolas Sarkozy, puis dans la « modernisation de l’action publique » de François Hollande, aujourd’hui dans la « transformation de l’action publique » d’Emmanuel Macron, ils sont à la fois les artisans et les profiteurs de la « réforme de l’État », selon l’euphémisme en vigueur pour désigner les politiques de réduction du nombre de fonctionnaires et de repli du secteur public. C’est-à-dire ces politiques mêmes qui apparaissent aujourd’hui comme l’une des principales causes des carences constatées face au Covid-19.

    Quand les consultants organisent la réponse à l’épidémie

    Un exemple, relaté par Mediapart, résume à lui seul le problème. L’un des principaux acteurs de la réforme de l’État depuis des années, le cabinet McKinsey, a été mobilisé en plein pic épidémique pour aider à mettre en place une task force interministérielle en vue du déploiement de tests sur le territoire français. Cette task force a rapidement confié une mission d’évaluation des capacités des laboratoires français à... une autre firme de conseil, Bain. Pendant ce temps, des dizaines de laboratoires publics et privés qui avaient offert leurs services dès le début de la crise attendaient, incrédules, que le gouvernement veuille bien leur répondre. Bref, les firmes qui ont accompagné les politiques d’austérité et de suppressions d’emploi dans la fonction publique se voient aujourd’hui confier la mission de pallier les défaillances qui en résultent. Les résultats ne semblent pas, en l’occurrence, très probants.

    D’après le site spécialisé Consultor, les cabinets ont été très sollicités pendant l’épidémie et ont eux-mêmes volontairement offert leurs services. On les retrouve auprès des hôpitaux parisiens de l’APHP (BCG et Roland Berger), du ministère de la Santé (Strategy& et Bain), et de celui de l’Économie (Roland Berger, EY-Parthenon et Strategy&). Leur rôle auprès de Bercy ? Aider à identifier les vulnérabilités dans l’industrie, élaborer les plans de relance, soutenir les PME, aider à gérer les achats de l’État, mettre en place les conditions d’une plus grande « souveraineté économique »

    Certaines de ces missions semblent avoir été réalisées gratuitement (peut-être pour maintenir les bonnes relations), d’autres ont été rémunérées. Une grande opacité règne sur ces contrats de conseil et leurs tarifs. Ils ne doivent être déclarés qu’à partir d’un certain seuil, et restent pour partie éparpillés entre différentes administrations. On ne dispose donc pas d’un chiffre global sur les montants dépensés chaque année par l’État pour s’acheter les services de ces consultants. D’après les informations recueillies et les estimations de la Cour des comptes, il s’agit pourtant de centaines de millions d’euros. La teneur des « conseils » ainsi livrés à l’État est, elle-aussi, rarement rendue publique.

    #santé_publique #hôpital #cabinets_de_conseil_en_gestion #consultants #Ecole_des_hautes_études_en_santé_publique #économie #RGPP #politiques_publiques #lean_management #management #restructuration_permanente #réforme_de_l’État #réduction_des_coûts #gestionnite #T2A

    • Plus Gala/ENA/HEC, et sans l’Observatoire des multinationales : Des restructurations au coronavirus, l’apport controversé des cabinets de consulting à l’hôpital, Samuel Laurent

      https://www.lemonde.fr/sante/article/2020/06/05/des-restructurations-au-covid-19-l-apport-controverse-des-cabinets-de-consul

      Durant une décennie, des sociétés comme Capgemini ont accompagné les réductions de lits et les plans d’économies. Le coronavirus leur a donné un nouveau terrain d’exercice.


      AUREL

      « Nous vivons et travaillons dans une période sans précédent » , constate Capgemini sur la page d’accueil de son site. Et le groupe français, leader du consulting dans l’Hexagone avec 14 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2019, s’est adapté. Il multiplie les initiatives et il les affiche.

      La société fait partie des groupes qui ont été sélectionnés pour le développement de la fameuse application de « tracking » StopCovid, qui permet de référencer les malades et leurs contacts. Elle a déjà réalisé une application de suivi à domicile pour les patients, Covidom, développée avec l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris (#AP-HP).

      Capgemini a aussi mis sur pied durant la crise, toujours pour l’AP-HP, un centre d’appels dédié pour « accélérer le processus de mobilisation des professionnels de santé d’Ile-de-France » . La société réalise aussi de l’analyse de données pour l’Institut Pasteur ou encore une prestation de services auprès de la centrale d’achats hospitaliers RESAH pour « sécuriser les approvisionnements » en masques et autres matériels médicaux cruciaux.

      Ce volontarisme fait grincer des dents chez quelques anciens du groupe, pour qui l’entreprise vient au secours d’hôpitaux dont elle a bien souvent contribué par le passé à réduire les moyens. « On demande à ces personnes de venir résoudre des problèmes qu’elles ont souvent contribué à créer » , résume un ancien consultant.

      « La stratégie de Pénélope »

      Durant une décennie en effet, Capgemini fut, avec d’autres gros cabinets de consulting, une cheville ouvrière de la « transformation » et de la « modernisation » du secteur hospitalier, auquel il proposait ses services pour y appliquer le « lean management » : la réduction des coûts à tous les échelons. « On appelle les mêmes pour faire une chose et ensuite faire son contraire, c’est la stratégie de Pénélope, on tricote puis on détricote » , s’amuse le sociologue des organisations François Dupuy [ou viennent mourir les assoiffés, ndc]. Sollicité par Le Monde, le groupe Capgemini n’a pas souhaité nous répondre : « Il nous est difficile de nous exprimer à la place de nos clients. »

      Cette omniprésence « pose question » , estime Anne Meunier, secrétaire générale du Syncass-CFDT, qui représente les personnels des directions hospitalières, qui a « toujours connu des cabinets de consultants dans le paysage ; leur essor correspond à l’enchaînement des réformes depuis quinze ans. » Pour elle, « les nouvelles techniques de management » imposées pour accompagner les politiques de réduction des coûts sont « très gourmandes en consulting » .

      Le français Capgemini s’est fait une spécialité d’accompagner les hôpitaux dans le cadre de plans de retour à l’équilibre financier, souvent exigés par les Agences régionales de santé (#ARS) en contrepartie d’aide ou de modernisation.

      « Poussés par l’évolution des soins, la démographie médicale et la contrainte financière grandissante qui pèse sur eux, les hôpitaux sont engagés dans de multiples projets de développement ou de restructuration de leur offre de soins : communautés hospitalières de territoire, fusions d’établissements, redéfinition des périmètres de pôles, optimisation d’activités cliniques et médico-technique, etc. » , note l’entreprise dès 2010 dans un document sur la « conduite des projets de transformation à l’hôpital » .

      Le jugement sévère de la Cour des comptes

      Les mises en place, en 1996, de l’objectif national de dépenses d’assurance-maladie (#Ondam), de la « tarification à l’activité » renforcée, en 2007, puis de la loi Hôpital patients santé territoires de 2009, qui a créé les ARS, sont autant d’étapes politiques et administratives au service d’une cause : limiter les dépenses de santé.

      Dès 2008, Capgemini qui, selon d’anciens consultants, mettait volontiers en avant « son savoir-faire et sa connaissance des interlocuteurs au ministère » , et particulièrement la Direction générale de l’offre de soins (DGOS), se voit confier une mission d’ « assistance à la maîtrise d’ouvrage » pour accompagner la création des ARS. Un rôle national qui n’empêche pas la même société de se positionner également sur des marchés plus locaux.

      En 2018, la Cour des comptes se livrait à une synthèse sévère sur cette pratique, « désormais répandue au sein de tous les établissements publics de santé » et qui concerne « la quasi-totalité de l’activité de gestion hospitalière, aussi bien dans les domaines financier, juridique, stratégique, managérial, d’organisation, de ressources humaines que d’investissement » .

      La Cour critique des missions qui « ne donnent que rarement des résultats à la hauteur des prestations attendues. Les études financières sont peu approfondies et leurs appréciations parfois erronées. (…) En matière de conseil stratégique, la qualité des travaux est souvent faible, les préconisations très générales et laconiques et les livrables peu satisfaisants ». Pire encore, « ces nombreux contrats de conseil appauvrissent les compétences internes au sein des établissements, (…) qui parviennent de moins en moins à assurer leur rôle essentiel de maître d’ouvrage, dans la conduite de ces marchés ».

      « Tableaux Excel et diaporamas »

      « On veut bien faire dans toute la chaîne en se faisant aider, et on auto-alimente le système » , estime Mme Meunier, ce qui crée parfois des « rentes de situation » pour les cabinets de consulting, sollicités à la fois pour aider à concevoir des plans de réduction des coûts et pour mettre en place des stratégies d’optimisation de la tarification à l’activité.

      « On est focalisés sur le taux de marge brut des établissements, seul indicateur de performance. Il faut dégager des recettes, donc trouver de l’activité et faire pression sur la masse salariale. Enormément de cabinets de consulting sont mobilisés là-dessus. »

      Nancy est un cas emblématique : mi-2019, le centre hospitalier régional universitaire (CHRU) de la ville obtient la mise en place d’un plan de réorganisation massif, validé par le Comité interministériel de performance et de modernisation de l’offre de soins (Copermo).

      Ce plan, qui succède à des années de mesures d’économies, prévoit un effacement de la dette du CHRU ainsi que près d’un demi-milliard d’euros d’investissements venus de l’ARS du Grand Est, principalement dédiés au regroupement des activités hospitalières de la ville sur un seul site. Mais cet investissement a une contrepartie : une réduction de la capacité d’accueil de 174 lits et le non-remplacement de départs en retraite, aboutissant à la suppression de près de 600 postes. Parmi les concepteurs de ce plan de réorganisation, on trouve le cabinet Capgemini Invent Santé, qui s’est fait une spécialité d’obtenir les validations du Copermo.

      Bernard Dupont, directeur du CHRU de Nancy, n’a pas gardé que des bons souvenirs des consultants. Il relate ainsi une intervention de Capgemini en 2015-2016 pour une mission visant à rationaliser l’achat de médicaments : « L’équipe n’était pas terrible, on a fini par les mettre dehors. » Mais Capgemini revient deux ans plus tard, missionné par l’ARS pour accompagner le plan de réorganisation.
      « Ils arrivent avec partout les mêmes tableaux Excel, les mêmes diaporamas, mais ils connaissent mal la réalité du terrain », regrette le directeur, pour qui « on finit par avoir ces boîtes qui ne sont responsables devant personne, mais qui définissent le bon nombre de lits ». « Qu’on se fasse aider, c’est parfois intéressant, cela offre un regard extérieur , poursuit M. Dupont, mais ce qui me gêne, c’est que les consultants finissent par définir la politique publique. »

      Porosités entre public et privé

      Le directeur d’hôpital évoque aussi les « cercles incestueux » entre Agences régionales de santé, ministère, directions hospitalières et sociétés de consulting. Nombre de consultants dans le domaine hospitalier sont ainsi passés par des formations publiques, comme l’Ecole des hautes études en santé publique.

      Le parcours d’Etienne Grass, actuel vice-président exécutif de l’équipe « services aux citoyens » de Capgemini Consulting, est exemplaire de ces porosités : M. Grass fut un camarade de promotion d’Emmanuel Macron à l’ENA, avant d’occuper plusieurs postes dans des cabinets ministériels, notamment auprès de Martin Hirsch, ancien Haut-Commissaire aux solidarités actives et actuel directeur de l’AP-HP. En 2015, M. Grass est nommé dans son sillage directeur de la stratégie de l’AP-HP, un poste qu’il quittera deux ans plus tard pour intégrer Capgemini. Sollicité par Le Monde , ce dernier n’a pas souhaité nous répondre, se contentant de préciser : « Nous réalisons de nombreuses missions pour les acteurs du système de santé, mais notre apport est principalement sur le digital, pas en “rationalisation”. »

      A l’inverse, Philippe Grangeon, ex-directeur de la communication de Capgemini et membre du comité directeur de La République en marche, a rejoint l’Elysée fin 2018 comme conseiller spécial [Sur la réforme des retraites, entre autres, ndc]. Autant de liens de proximité qui aident Capgemini à assurer le succès des plans de réorganisation auxquels la société participe.

      « Quand les boîtes de conseil viennent nous voir, elles nous disent qu’elles connaissent tel ou tel à la DGOS. On reçoit aussi des invitations à des séminaires de ces sociétés de conseil où l’on retrouve des gens des ministères, regrette M. Dupont. Tout cela crée un microcosme de gens qui pensent la même chose et finissent par créer une sorte de #doctrine. »

      Faut-il bannir les consultants de l’hôpital ? Le sociologue François Dupuy est plus nuancé : « Le problème n’est pas qu’ils aillent trop loin, ils font ce qu’on leur demande. Ce sont ceux qui pilotent ces consultants qui sont à blâmer. » Pour lui, « ces grands cabinets de conseil ont une fonction de légitimation, ils permettent d’évacuer sa propre responsabilité derrière un nom connu. Les organisations achètent cette légitimation autant qu’elles achètent du conseil » .

      #coast_killers #managers

  • « Le contrôle de gestion est-il la vraie maladie de l’hôpital ? », Stéphanie Chatelain-Ponroy, Aude Deville
    https://www.lemonde.fr/idees/article/2020/06/04/stephanie-chatelain-ponroy-aude-deville-le-controle-de-gestion-est-il-la-vra

    La gestion est d’abord l’outil d’une stratégie et il faut s’interroger sur les missions de l’hôpital, relèvent les universitaires Stéphanie Chatelain-Ponroy et Aude Deville.

    Tribune. Avec la crise sanitaire, le « Ségur de la santé », le manifeste pour des jours heureux, les bilans sur l’hôpital se multiplient. Les critiques fusent et les propositions affluent. Une partie d’entre elles relève de la sphère médicale et soignante ou de la régulation financière politique (Ondam), et n’est donc pas dans l’objet de cette tribune, mais d’autres concernent les dispositifs de gestion qui sont au centre de nombreuses critiques.

    Que nous disent les soignants des dispositifs mis en place ? Le centre de gravité de l’hôpital est passé des soignants aux administratifs. Les lourdeurs administratives entravent l’exercice de la médecine. Les tutelles administratives imposent aux personnels des objectifs de rentabilité les conduisant à user de techniques de valorisation déconnectées des besoins en santé. Aspirés par la technique et l’administratif, les soignants perdent le sens de leur activité. En filigrane se dessine un système inspiré de techniques de management, et plus particulièrement de dispositifs de contrôle de gestion.

    L’hôpital est ainsi marqué par le mouvement de « modernisation de la gestion publique » et ses réformes visant à faire de la gestion par les résultats la pierre angulaire de son pilotage. Or les recherches menées dans les entreprises ont montré depuis longtemps que l’application stricte de la gestion par les résultats engendre un surinvestissement des objectifs chiffrés, du stress, des comportements opportunistes et des manipulations visant à améliorer l’apparence des résultats.

    Retirer les roues des brancards

    Christopher Hood décrivait ainsi, en 2005 ( « Comment l’administration britannique cultive la performance » , Sociétal, n°47), certaines dérives du National Health Service pour satisfaire aux objectifs fixés, au prix d’abandon des efforts pour tout ce qui n’était pas exprimé sous forme d’objectifs, de transferts des problèmes d’une organisation vers une autre, voire de falsifications de données (retirer les roues des brancards pour pouvoir considérer ceux-ci comme des lits, et ainsi diminuer un indicateur de suivi : les heures passées par les malades dans « l’attente d’un lit »).

    Les soignants français ont aussi souligné de nombreux effets pervers, à commencer par la diminution recherchée des personnels dans les services – conduisant à des sous-effectifs délétères pour la qualité de la prise en charge des patients et la santé au travail des soignants –, le manque de lits vides dédiés à l’accueil aval des urgences (pour la T2A un lit vide coûte et ne rapporte rien), ou encore la création de postes administratifs consacrés à la seule optimisation du codage des soins nécessaire pour la sécurité sociale. Ils indiquent aussi, selon le psychiatre Christophe Dejours dans une tribune au « Monde » daté du 17 février 2018, que « les gestionnaires ne connaissent pas le travail et ne veulent pas le connaître […], tout ce qui importe, c’est de mesurer les performances » , et que si les activités programmées standardisées, notamment les actes chirurgicaux, se prêtent bien au dénombrement et à la quantification, il n’en est pas de même des pathologies complexes, des maladies chroniques ou encore des soins palliatifs.

    Mais la gestion par les résultats n’est heureusement pas la seule manière de mettre en place des dispositifs de contrôle de gestion. Dans un papier fondateur, William G. Ouchi ( A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms . Management Science, 1979) définissait trois mécanismes de contrôle : le contrôle par le marché, le contrôle par le clan et le contrôle par la bureaucratie. Il prenait l’exemple de l’hôpital pour illustrer le contrôle clanique marqué par la reconnaissance par les pairs, le partage des valeurs et la validation de compétences par le groupe.

    Avec les réformes de la gestion publique, le pouvoir politique tente de remplacer le contrôle clanique historiquement en vigueur dans les communautés de pairs (l’Université, l’Hôpital, les Tribunaux, etc.) par un contrôle bureaucratique. Le gestionnaire devient un bureaucrate surveillant des acteurs qui appartiennent à un clan dont lui-même ne fait pas partie et dont il ne partage pas l’expertise.

    Le pouvoir retrouvé des équipes

    Or que nous disent les soignants de cette période de crise sanitaire ? Que le codage, les barrières financières, les reporting, les questions tarifaires et de rentabilité ont disparu pour laisser le champ libre à la responsabilité des professionnels de santé, à leur inventivité, que le pouvoir est revenu au sein des équipes soignantes. Autrement dit, que les dispositifs de contrôle par les résultats et la bureaucratie ont laissé la place à nouveau au contrôle par le clan, c’est-à-dire un contrôle fondé sur une implication forte, une adhésion aux objectifs de l’organisation, une culture partagée, une internalisation et un engagement moral concernant les normes, les valeurs, les objectifs et la manière de faire les choses au sein de l’organisation, bref, tout ce qui donne un sens à leur métier.

    Le contrôle de gestion n’est donc pas une maladie. Ses outils déclinent la stratégie décidée par les dirigeants. C’est son rôle, et la logique de gestion par les résultats peut conduire à la mise en œuvre de décisions politiques non explicitées : elle fait alors passer pour une mesure technique ce qui relève d’un choix politique. Dans son ouvrage Les fondements du contrôle de gestion (PUF, Que sais-je ?, 2011), Henri Bouquin le rappelait très bien : « Le contrôle de gestion d’aujourd’hui est né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations complexes. »

    L’hôpital public est une organisation complexe, et pour savoir comment le manœuvrer efficacement, il faut avant tout s’interroger sur ses missions, son efficacité et savoir qui sont les acteurs de cette efficacité qui lui donnent sa raison d’être.

    Stéphanie Chatelain-Ponroy, professeure des universités en sciences de gestion et du management au Conservatoire national des arts et métiers ; Aude Deville, professeure des universités en sciences de gestion et du management à l’Université Côte d’Azur-IAE de Nice.

    Redite nécessaire du constat bien connu : Un organisme de santé... malade de « #gestionnite », Mathieu Detchessahar, Anouk Grevin, 2009
    https://www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre1-2009-4-page-27.htm#

    #hôpital #système_de_santé #management #économie #bureaucratie #contrôle_de_gestion #santé_publique #soigner_l'institution

  • Et si la Loi de Privatisation Programmée de la Recherche c’était demain ?

    Le 5 mars, comme partout en France, les laboratoires et l’université du Mans se sont arrêtées pour manifester contre une série de mesures comme la LPPR (Loi Programmation Pluriannuelle de la Recherche). A peine une semaine plus tard, cet arrêt a été prolongé par la fermeture des sites due au COVID-19. Dans une lettre adressée aux membres de la communauté de l’enseignement supérieur de la recherche et de l’innovation, publiée le 13 mai, Mme Vidal annonce poursuivre dans son projet de loi LPPR : « Avant le début du confinement, j’ai entendu toutes celles et ceux qui ont vu, à travers la loi « orientation et réussite des étudiants » ou le projet de loi « de programmation pluriannuelle pour la recherche » autre chose que des leviers pour faire vivre et pour enfin faire reconnaître nos missions essentielles. Ce projet de loi concrétisera pour les 10 prochaines années l’un des plus importants mouvements de revalorisation salariale que notre système d’enseignement supérieur et de recherche a connu.”

    Dans un état de crise sanitaire et sociale sans précédent, la ministre s’acharne dans ce projet, malgré la contestation qu’il a soulevée. Il paraît donc d’autant plus important de se mobiliser aujourd’hui pour que demain ne ressemble pas au monde décrit dans les lignes qui vont suivre.

    Prologue de l’apocalypse

    C’est le jour J ! Nous sommes le 11 mai 2021, ils ont bien choisi la date. Résultats des Appels à Projets génériques de l’ANR…
    9h00

    Il règne au laboratoire une ambiance pour le moins électrique. Personne n’ose dire un mot à la machine à café. On regarde le fond de sa tasse, mais on préfère ça plutôt que d’aller s’enfermer seul·e dans son bureau à appuyer sur F5 en espérant voir le nom de son projet apparaître dans la liste des projets retenus. Entre les un·es qui ont vu leur projet rejeté en phase 1 (pas assez disruptif…) et les autres qui gardent un infime espoir d’obtenir un financement pour respirer pendant trois ans, la solidarité est bien la seule chose qui reste aux membres du labo.

    Sur le campus, plus que deux laboratoires. Le nôtre et celui de physique chimie. Les autres ont fermé boutique à peine quelques mois après le passage de la LPPR. Les directeur·trices ont démissionné et personne ne s’est présenté pour reprendre le flambeau. En même temps, qui pourrait les blâmer ? A quoi bon reprendre la direction d’un laboratoire sans financements ?

    On y croyait pourtant… Avec la crise du COVID-19 et les annonces de davantage de financement de la recherche, il y a eu un regain d’espoir ! “La crise du COVID-19 nous rappelle le caractère vital de la recherche scientifique et la nécessité d’investir massivement pour le long terme”, voilà ce que déclarait le Président de la République, le 19 mars 2020. Et puis les annonces se sont suivies de propositions de lois, et ces propositions ont mené à l’adoption de la LPPR reprenant les propositions faites par les groupes de travail dans leurs rapports… pour plus de performance.

    Depuis le passage de la loi, les évaluations et succès aux Appels à Projets ont eu une répercussion directe sur l’attribution des crédits récurrents. Résultat : les labos de l’UFR lettres, langues et sciences humaines ont perdu la moitié de leur fond annuel récurrent attribué par l’université. Pas assez de projets ANR, pas de projets européens, pas assez de publications internationales, pas assez de collaborations avec des partenaires privés. En gros, pas rentable du tout ! Quand la présidence de l’université a été interpellée, elle a répondu : “Pas assez de retours sur investissement”. On en est donc là ?
    10h

    Assise à mon bureau, j’ai devant moi le tableur Excel à remplir pour le rapport HCERES. Même sur mon écran 24 pouces, le tableau est trop grand. Maintenant, l’évaluation, c’est tous les ans ! Une année déjà s’est écoulée depuis la dernière fois que j’ai eu à faire ce travail, même si j’ai l’impression de n’avoir jamais arrêté. Mon travail se résume à courir après les données, remplir des tableaux, calculer des coûts… mais pourquoi ? En fait, on est passé d’une obligation de moyens à une obligation de résultats, résultats qui se mesurent grâce à ces indicateurs toujours plus nombreux et toujours plus éloignés de notre réalité.

    Quelle part de leur temps les chercheur·ses consacrent-ils réellement à la recherche ? Parce qu’entre la rédaction des projets, le remplissage de tableurs Excel pour ces fameux indicateurs, la recherche de financements divers et variés, les responsabilités administratives… Du temps pour la recherche, ielles n’en ont plus vraiment. C’était déjà un peu le cas avant, mais au moins il y avait des doctorant·es, des post-doctorant·es et des travailleur·ses BIAT·O·SS !
    11h30

    Réunion RH avec le bureau de direction. On prépare les entretiens pour l’unique bourse de thèse établissement que l’Université nous a octroyé via l’Appel à Projet Interne “bourses de thèse”. Cette année, seulement 3 bourses disponibles. Résultat : une pour le labo de physique/chimie, une pour l’informatique et une pour nous. Les critères d’évaluation : financements rattachés à la bourse (collaboration de recherche), débouchés possibles sur projets collaboratifs ou projet ANR, opportunité de publications…

    Après le COVID-19, on a eu deux fois plus de candidatures en doctorat que les années précédentes. Regain d’attractivité des métiers de la recherche ? Pas vraiment, mais une vraie crainte des étudiant·es sortant de Master de rester sur le carreau après l’obtention du diplôme. Pour ce qui est des post-docs, on a réussi à prolonger le financement de certain·es grâce au fait que le COVID ait ralenti les activités du labo. Mais une fois passé cela, on a vu la réalité en face…

    Les enseignant·es-chercheur·ses et chercheur·ses permanent·es commencent à se faire rares. Avec l’amenuisement des budgets alloués aux universités et au CNRS, les départs à la retraite (et les départs tout court d’ailleurs), ne sont plus remplacés. On a vu arriver les “contrats à durée indéterminée de mission scientifique”. Pas si indéterminée que ça la durée du contrat : projet fini, chercheur dehors ! Ces contrats dont la durée dépend de celle du financement font que les chercheur·ses passent en moyenne 3, 4 ou 5 ans dans le laboratoire. Pas assez longtemps pour capitaliser sur les connaissances créées lors du projet…

    Pour pallier ça du coup, la direction du labo a demandé aux chercheur·ses de déposer de plus en plus de projets. Avec 20% de réussite à l’ANR maintenant, on peut obtenir entre 2 et 4 projets par an. Sur ces projets, il y a le financement pour un·e doctorant·e ou un contrat de mission scientifique. Mais pas les deux. Sans parler des tenure tracks, qui font de nos jeunes docteur·es des intermittent·es de la recherche : si tu as publié de bons articles, travaillé sur des projets ambitieux et disruptifs, rapporté des financements, tu peux (peut-être) avoir un poste permanent de prof en plus (Les MCF ne se plaindront pas, ils ont un poste déjà) !

    Mais certainement pas ici ! Ils iront à Saclay, à Aix-Marseille ou toute autre université bonne élève pour recevoir une jolie image sous la forme de financements pour des postes permanents. Et puis la Ville aussi s’y est mise : “Vous avez de moins en moins d’étudiant·es alors forcément, on vous financera d’autant moins. Vous ne faites pas ce qu’il faut pour rendre nos formations attractives et le territoire en pâtit !”.

    Pourtant, c’est pas faute d’avoir essayer de redorer notre image… Campagne de communication par ci, marketing de l’Enseignement Supérieur par là. L’Université est même allée jusqu’à distribuer des mugs, t-shirts et tote bags à la sortie des lycées, pour convaincre les lycéen·nes de venir étudier chez nous. J’avais l’impression de voir ces filles qu’on exploite pour aller distribuer des canettes de Red Bull.

    Il faut dire que les hostilités ont été lancées depuis bien longtemps ! Entre les boutiques en ligne des universités et les masques floqués d’Aix-Marseille… On a fait que prendre le train en marche. La forme est donc devenue plus importante que le fond. Si on présente bien, ça passe !

    Mais combien d’heure de cours ou d’heure de recherche pourrait-on financer avec l’argent dépensé ? Parce que la mission première de l’ESR normalement n’est-elle pas de créer de la connaissance et de la diffuser ? Peut-être que si la qualité de la recherche effectuée et des enseignements dispensés était développée grâce à d’avantage de financements, les étudiants viendraient d’eux-même dans notre université. Mais si ce “peut-être” était réalité, le monde serait probablement différent et la LPPR n’aurait probablement jamais existé.
    12h30

    Pause déj’, enfin ! Avec une collègue, on se décide à aller manger en ville pour une fois. Marre du RU et des repas déconstitués/reconstitués. Les RU sont dépendants des universités maintenant mais les tarifs sont fixés par l’État. Donc peu de financements, économie sur les repas.

    C’est vrai que depuis la baisse des effectifs à l’université, la ville du Mans a perdu en dynamisme. Pas mal de commerces ont fermé, faute d’activité. Et les lycéen·nes dont les familles ont les moyens préfèrent aller faire leurs études supérieures ailleurs, dans les gros pôles d’excellence de l’ESR. Ces mastodontes sont des villes dans des villes contre qui nous n’avons aucune chance, que ce soit pour les Appels à Projet ou bien pour obtenir des financements partenariaux.

    Nous, on fait de l’éducation de proximité. On embauche des “post-doc-enseignement” (les ATER ont été supprimés pour laisser place au CDD post-doc “jeune chercheur·e”). Les enseignant·es-chercheur·ses permanent·es explosent les compteurs d’heures sup’, mais ne s’attendent même plus à ce qu’elles soient toutes payées.

    De toute façon, les financements de l’université vont aux formations dont les entreprises financent une partie. On a vu des fondations se créer ici et là, pour financer les formations en ingénierie, en informatique, en santé, en management, etc. En même temps, quelle utilité le secteur privé aurait-il à investir dans l’histoire médiévale ou dans la poésie classique ? Tout cela pour former de la main d’œuvre et non plus des êtres humains éclairés.

    Nos discussions tournent rapidement autour des résultats de l’ANR et de ce qu’elle est devenue. Aujourd’hui, seule l’ANR peut publier des appels à projets. Ces appels à projet sont pour 75% financés par des entreprises privées qui siègent dans les comités de sélection des projets. Et pour le reste, les directives viennent directement de l’UE. Si l’Europe dit deep techs, les projets retenus parleront de deep tech.
    14h00

    Réunion avec la DRPI (Direction de la Recherche, des Partenariats et de l’Innovation). Revue de projets : ça fait rêver. Garder son calme… Voilà une tâche bien ardue quand on nous parle de pilotage stratégique de la recherche et modèle économique. “C’est dommage, vous n’avez pas fait beaucoup de prestations avec les gros matériels acquis l’année dernière”. Coup d’œil en biais à mon directeur quand s’affiche le graphique soigneusement préparé par le service. Il bouillonne puis perd son calme : “Nous ne faisons pas de prestation, NOUS FAISONS DE LA RECHERCHE”. Il quitte la pièce. C’est la première fois que je le vois s’énerver comme ça.

    Des sous-traitant·es, voilà ce que nous sommes devenu·es ! Des sous-traitant·es de firmes multinationales ou bien de start-ups en recherche de brevets à déposer pour conquérir le marché et de main d’œuvre !

    Et pourtant, à côté de cela, dans chaque communiqué, le ministère de l’ESR se félicite d’avoir atteint les 3% du PIB en dépenses pour la recherche, dont 2% provenant de financements privés. Aujourd’hui, c’est 2/3 des financements de la recherche qui proviennent du secteur privé. Enfin, 2/3 des DIRD comme ils appellent ça maintenant. Encore un acronyme pour mieux en cacher le sens… Dépenses en Innovation, Recherche, et Développement. Donc l’innovation est passé en priorité, avant la recherche. La LPPR a modifié l’ Art. L111-1 du Code de la Recherche … Ils ont juste changé l’ordre des phrases, mais ça a tout changé : “ La politique nationale de la recherche et du développement technologique vise à :

    1° Valoriser les résultats de la recherche au service de la société. A cet effet, elle s’attache au développement de l’innovation, du transfert de technologie lorsque celui-ci est possible, de la capacité d’expertise et d’appui aux associations et fondations, reconnues d’utilité publique, et aux politiques publiques menées pour répondre aux défis sociétaux, aux besoins sociaux, économiques et du développement durable ;

    2° Partager la culture scientifique, technique et industrielle ;

    3° Accroître les connaissances ;

    4° Promouvoir la langue française comme langue scientifique.”

    La Loi a aussi renforcé le dispositif de CIR (Crédit Impôts Recherche). Un brevet ? Réduction d’impôt ! Développement d’un nouveau prototype ? Réduction d’impôts ! Embauche d’un ingénieur ? Encore et toujours réduction d’impôts ! Non, ça n’est pas de la recherche ! C’est de l’innovation. De l’innovation technologique générée dans un seul but : toujours plus de liquidité !

    On a juste oublié de leur dire qu’à créer de la technologie pour accroître le volume de leur portefeuille, dans 30 ans, nos connaissances seront dépassées et aucune innovation ne sera possible… Mais il sera déjà trop tard. Pendant que ces entreprises s’enrichissent, les impôts et donc les financements publics pour l’ESR s’amenuisent. Et puis les entreprises sont devenues de plus en plus dures sur les contrats de Propriété Intellectuelle. Elles ont payé pour ces connaissances, alors elles leur appartiennent ! Les chercheurs sont devenus un avantage concurrentiel pour les entreprises. Ils détiennent les compétences clés à la création des connaissances nécessaires à l’innovation. Et pour que cet avantage devienne durable et défendable, les entreprises abondent tant que les résultats sont là. Mais le jour où on dit à ces mécènes intéressés “bah en fait on n’a pas trouvé”, c’est fini…
    16h00

    Vidée, c’est la sensation qui me traverse en sortant de ma énième réunion, avec les Services Financiers ce coup-ci. Direction la machine à café. J’ai envie de fumer une cigarette, même si j’ai arrêté il y a 5 ans et demi. Je me pose la question, la valeur de la recherche se résume donc à une conception purement économique ?

    Cette idée, je n’arrive pas à m’y résoudre ! Toutes les connaissances que j’ai acquises, je les dois à la recherche. Ma façon de penser est née dans mon apprentissage de la recherche. Et cela m’a apporté tellement plus que de l’argent. J’ai appris à être moi-même pour mieux comprendre et aimer ce que sont les autres.

    Si les entreprises réduisent le choix de formations à celles dispensant les compétences dont elles ont besoin, à coup de millions d’euros, où est la liberté pour nos étudiant·es, pour nos enfants, et même pour nous de choisir le sens que l’on veut donner à nos vies et choisir ainsi la formation adaptée ? Si la recherche est orientée pour développer le chiffre d’affaire des entreprises, qui créera et diffusera les connaissances qui développeront le libre arbitre des êtres humains et un monde meilleur ? Parce que la recherche, et plus largement l’université, peut créer un monde meilleur. Elle peut le faire, à condition d’avoir les moyens, mais des moyens donnés sans contrepartie sur la base d’une confiance mutuelle entre société et Université.

    J’avais d’ailleurs commencé une thèse là-dessus mais je ne suis pas allée jusqu’au bout. Doctorante salariée, le compromis idéal ! C’est ce j’ai pensé au début. Salaire fixe, durée de 6 ans, aménagement du temps de travail, et puis en tant que Responsable Administrative de labo, j’étais au plus près de mon sujet “Recherche et sociétés”. Mais le travail a pris le pas sur tout ça. Avec la LPPR, la loi de finances est arrivée et avec cette loi de finances, le contrôle budgétaire s’est renforcé.

    J’en serai presque à être soulagée qu’il n’y ait aucun projet attribué au labo. Non pas que je veuille voir le labo fermer. Mais les règles de justification financière se sont tellement multipliées que gérer le bon déroulé d’un projet sur les plans administratif et financier est devenu invivable. Je récupère tous les justificatifs, que je transmets ensuite à l’Antenne Financière qui les contrôle, puis qui les envoie aux services centraux de l’université qui les contrôlent eux aussi, puis les envoie à l’ANR ou l’UE qui les contrôle à nouveau… Et c’est ça pour chaque dépense, et sur chaque projet !

    Tous les moments conviviaux que l’on partageait autour d’une galette en janvier, ou bien le pot de fin d’année avant les vacances de Noël… FINI ! Les journées du labo pour présenter les travaux réalisés par chaque équipe, INTERDIT ! « Vous vous rendez compte, ce sont des deniers publics que vous dépensez en moments de détente », voilà ce que nous répondent nos contrôleurs de gestion de l’administration centrale.


    Avec la LPPR, l’État a passé la corde autour du cou de l’ESR, il a appuyé sur le levier pour la jeter dans le vide, et il a attendu d’entendre le craquement de sa nuque. Mais l’ESR n’est pas mort. Il est resté là, dans un état végétatif, et ses bourreaux se sont plaints de l’état dans lequel ielles l’avaient mis. Dans une tentative désespérée, ielles ont alors mis l’ESR sous assistance respiratoire à coup de financements privés et “compétitifs”.

    En regardant le fond de ma tasse à café, je repense à tous les livres que j’ai lus en sociologie, épistémologie, économie, pendant ma thèse. Je me disais qu’on avait les cartes en main pour changer le monde parce que des nouveaux modèles, on en a créé plein dans les bouquins ! Mais vu qu’on a plus les moyens d’enseigner ces écrits et encore moins de les vulgariser, personne ne sait, à part nous, qu’il y a des alternatives possibles.
    17h00

    Les résultats tombent enfin ! Trois projets retenus sur seize. On est dans la moyenne. Les trois projets sont en lien avec de grands groupes. On sait ce que ça veut dire. Mais on ira fêter ça autour d’une bière, au Bar’Ouf. Oui, c’est une bonne nouvelle, c’est un peu d’oxygène pour les deux chercheur·es permanent·es qui n’ont pas eu de nouveaux projets depuis presque quatre ans. Plus tard dans la soirée, dans le brouhaha du bar, mes pensées s’échappent et je repense à cette journée du 5 mars 2020 où on a décidé de tout arrêter. On y croyait encore à ce moment-là !

    Et si la recherche, en plus d’être résiliente, devenait résistante ? Parce qu’à ce qu’il paraît, nous sommes en guerre. Je me mets alors à rêver de l’ESR libéré !

    ESR I ❤ you !

    Paola Bertelli, Responsable Administrative du LAUM

    https://universiteouverte.org/2020/05/14/5172

    L’université dans #le_monde_d'après...

    #LPPR #université #facs #France #après-covid-19 #réforme #Vidal

    Ajouté à la métaliste sur la LPPR :
    https://seenthis.net/messages/820330#message820388

    • La guerre de la #LPPR aura donc lieu
      Mise à jour : 4 juin 2020

      Aujourd’hui, les syndicats ont appris leur convocation au Comité technique de l’Enseignement Supérieur et de la recherche le 17 juin 2020. Son objet unique :l’examen du projet de loi de programmation pluriannuelle de la recherche.

      En direct de la DGRH (15h) : calendrier de la LPPR

      Multilatérale 12 juin matin avec le Cabinet (et la Ministre ?)
      CNESER 12 juin
      CTMESRI 17 juin
      CTU 22 juin
      Passage en Conseil des Ministres : 8 juillet

      Le texte du projet de loi (qui a été présenté dans ses grandes lignes, mais jamais communiqué aux organisations syndicales) devrait être communiqué en toute fin de semaine ou début de semaine prochaine. (Info Sud)

      Ce texte annoncé déjà par la Ministre en mai (https://academia.hypotheses.org/23866), puis récemment par #Philippe_Berta à Newstank1, va donc arriver. Sous quelle forme ? Nul ne le sait. Aucun document n’est parvenu aux organisations représentatives à cette heure.

      Enfin, nous avons une petite idée (https://academia.hypotheses.org/category/politique-de-la-recherche/lppr-notre-avenir)…

      Le #CNESER est également convoqué, par courrier du 4 juin 2020, pour le 12 juin 2020, courrier qui menace de reconvoquer le 19 si le quorum n’était pas atteint à la première réunion. Même ordre du jour, toujours pas de texte.

      Pendant ce temps-là, selon une dépêche AEF n°628931 que nous avons pu consulter, la Ministre — qui fait son petit tour des régions (Hauts de France hier, Brest aujourd’hui) — a écrit aux présidents et aux recteurs le 2 juin 2020, en leur indiquant qu’il « est aujourd’hui essentiel […] d’améliorer |leurs] capacités à agir pour libérer pleinement les initiatives et les énergies ». Avec un vocabulaire inspiré du management nazi (Sur ce vocabulaire, voir Johan Chapoutot,2020, Libres d’obéir : le management, du nazisme à aujourd’hui, Paris, Gallimard, 2020 ?).

      À cette lettre est jointe une « fiche de proposition » permettant aux présidents d’établissement et recteurs de recenser les moyens qui « permettront de lever ces #obstacles, de remédier aux inconvénients signalés et d’assouplir [les] #contraintes ».

      "Vous avez sans doute, écrit la ministre, identifié des difficultés liées à des #normes législatives et réglementaires inadaptées, au caractère trop restreint de votre #autonomie ou de vos compétences, à l’inadéquation de procédures qui vous sont imposées, à vos possibilités trop limitées de faire appel à certains outils, matériels ou technologies qui vous auraient permis de faire mieux, plus vite ou plus efficacement."

      Frédérique Vidal utilise Twitter pour dire des choses encore différentes de ses communiqués, et communiquées rectificatifs, suscitant la colère noire de ses agents4, faisant fi du respect que la Ministre doit à ses agents, qui ont déjà dénoncé l’absence de moyens pour conduire une rentrée 2020, digne des futurs cadres de la nation que l’Université est censée formée5. En revanche, elle utilise d’étranges circuits parallèles pour préparer la loi de programmation pluriannuelle de la recherche.

      Ainsi, en s’appuyant sur une idéologie nauséabonde que Johann Chapoutot6 a pu mettre tout récemment en évidence, et d’une stratégie connue, depuis Naomi Klein, comme la #stratégie_du_choc, le gouvernement voudrait mettre à profit la réelle fatigue #post-confinement de la communauté universitiare pour faire passer un texte dont personne ne veut, qui viserait en priorité à fragiliser le statut d’enseignant-chercheur.

      Nous avions fait connaître à la Ministre notre appel solennel à ne pas passer des mesures non-urgentes en période de confinement. Samedi 6 juin, le collectif Facs et labos en lutte organise une rencontre dématérialisée dont l’ordre du jour va intégrée ce nouveau calendrier insupportable. À peine sorti·es et encore soumis·es à des restrictions au droit de se réunir et de manifester, nous voici confronté à un texte de loi dont personne n’a encore vu la couleur mais qui va être passé en urgence, avec la complaisante complicité des présidents d’université : sommes-nous encore sous le régime de la Ve République ?

      https://academia.hypotheses.org/24265

    • Commentaire reçu via la mailing-list Facs et Labos en lutte, le 06.06.2020 :

      Oui la LPPR aura lieu . Elle est programmée par l’OCDE dès les années 1995 puis par les instances européennes depuis les années 2000 ; sa mise en pratique est plus ou moins avancée selon les Etats et les conjonctures politiques auxquelles ils ont du faire face mais vaille que vaille elle progresse. mais cela n’a rien à voir avec l’idéologie nazie que le texte mentionne (https://seenthis.net/messages/853898#message858583).

      Cette transformation baptisée « #modernisation » a visé la #réorganisation des #cursus (LMD ou processus de Bologne), la réorganisation de la #recherche (avec la création de l’#ANR), la modification du fonctionnement des universités (#loi_LRU) et, plus récemment, la réforme des #statuts et des activités des universitaires. Cette modernisation repose sur la volonté
      de soumettre les universités à une #gestion_managériale,
      d’organiser les enseignements et la recherche en fonction des besoins du #monde_économique, de diffuser une conception idéologique du monde concevant l’étudiant comme un entrepreneur rationnel (et individualiste), de transformer les conditions nécessaires à la production de connaissances en se défiant des systèmes élaborés par des #disciplines_autonomisées.

      Dans la mesure où la loi LRU et la réforme des statuts des universitaires accroissent, dans des proportions considérables, les pouvoirs du président, la volonté de soumettre un plus grand nombre d’agents aux volontés managériales ne peut que sortir renforcée de ces processus. L’utopie démocratique de l’université, avec ses élections, ses directions collégiales, sa recherche de consensus, son affirmation de valeurs universalistes, a vécu, remplacée qu’elle est par des pratiques directement issues de « l’#esprit_gestionnaire ».

      Enfin, comme dans les fusions d’entreprises, il s’agit bien pour l’Etat, selon le principe du « #benchmarking », de constituer des structures à même d’obtenir une position enviable dans les comparaisons internationales de #productivité universitaire (genre #classement_de_Shanghai) tout en obtenant, à terme, une #rationalisation des dépenses de financement et mieux encore une diminution des coûts.

      Relier tout cela aux relents d’une idéologie nazie serait une erreur, ce serait se tromper de luttes ! il ne s’agit pas d’une pensée passée encore en actes qui serait projetée sur le présent mais d’un présent qu’il faut modifier pour le futur prônée par les instances les plus liées au Capital qui réclame des institutions plus adaptées à son intérêt.

      DERNIER POINT Plutôt que de chercher les sources d’un management dans l’école de formation à la gestion des nazis, il faudrait aller voir, aux USA, du côté du succès des travaux de #Lebon et #Tarde (conceptions opposées a celles de Durkheim) dont le grand patronat était imbu dès le début du XXe siècle, du côté des cabinets d’organisation qui se multiplient à partir de 1928-1929 et qui interviennent pour gérer les conflits. En France il faudrait regarder du côté de #Coutrot qui fonde en 1938 le Centre d’études des problèmes humains dont les patrons ralliés à Pétain raffolent. Après la Seconde Guerre mondiale l’Office of Military Government des Etats-Unis (OMGUS) utilise la #psychosociologie pour ses opérations de déminage psychologique ; mieux le patronat américain et le gouvernement US d’alors se liguent pour importer le "#management " en Europe et en France dans le cadre du Plan Marshall . l’#Office_of_Special_Representatives (#OSR) installé à Paris, l’#Organisation_européenne_de_coopération_économique (#OECE) et sa « branche opérationnelle » : l’#Agence_européenne_de_productivité (#AEP) ; trois institutions étroitement dépendantes de l’Economic Cooperation Administration (ECA), l’organisme officiellement chargée du #Plan_Marshall, serviront à cela. Dans les années 1955, #Paul_Fraisse, #Jacques_Lacan, #Georges_Canguilhem, entre autres, s’opposeront vivement à ce management psychosociologisé.
      Pour le #néo-libéralisme il suffit de lire #Weber ’l’ethique protestante et l’esprit du capitalisme " pour comprendre qu’il n’est qu’une resucée de l’esprit du #capitalisme parée des plumes de la #modernité !

    • Dérégulons encore ! L’appel à propositions de la ministre aux président·es d’université

      Les grandes manœuvres sont lancées au ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation. En même temps qu’elle accélère soudainement les consultations obligatoires sur le projet de loi de programmation pluriannuelle de la recherche (LPPR), la ministre adresse aux président.e.s d’universités et aux recteurs/rectrices un « appel à propositions d’amélioration des capacités à agir des établissements d’enseignement supérieur et de recherche ».

      Cet appel, dont Academia parlait hier, nous est enfin parvenu. Au nom des enseignements à tirer de l’épidémie, une grande vague de « simplification » s’annonce, mobilisant une novlangue que l’on pensait passée de mode même dans les cercles d’« innovation publique » les plus caricaturaux : « améliorer vos capacités à agir pour libérer pleinement les initiatives et les énergies » !

      Le message, éculé, est simple à résumer : dérégulons encore. Les « normes législatives et réglementaires » sont « inadaptées », « l’autonomie » et « les compétences » ont un « caractère trop restreint », les « procédures » sont « imposées » et « inadéquates », et les possibilités de « faire appel à certains outils, matériels ou technologie qui […] auraient permis de faire mieux, plus vite ou plus efficacement » sont « trop limitées ». Et pour cela, une seule consigne est donnée aux responsables de l’enseignement supérieur français : lâchez-vous ! « Aucune restriction à la liberté […] de formuler toutes les propositions » n’est posée.

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      Discussion

      La ministre prétend que « la crise sanitaire a révélé des freins, sinon des carcans » dans l’Enseignement supérieur et la recherche.
      Le premier de ces freins est la bureaucratisation généralisée, par construction de mastodontes dont la tête est de plus en plus éloignée de celles et ceux qui font vivre la recherche et de l’enseignement.
      Un second frein est le faible nombre de postes, au profit d’une politique de starification darwinienne qui a sûrement vu son point extrême lors de la visite d’Emmanuel Macron à Didier Raoult.
      Un troisième carcan est l’absence de politique scientifique sur le long terme, la diminution de l’autonomie des chercheurs, notamment par la multiplication de sources d’appels à projets et la précarisation des statuts.
      Malgré son nom, la LPR ne fera qu’amplifier cela. Si, par exemple, l’existence des appels à projet est planifiée, l’obtention de crédits restera hasardeuse et contingente des modes de l’année.

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      Il ne faut pas s’y tromper quant aux objectifs de cette lettre : elle a vocation, en complément de la LPPR, à engager le processus de pérennisation des exceptions au droit universitaire qui ont été établies en période d’état d’urgence sanitaire. Nous l’écrivions dès le lendemain de la publication de l’ordonnance du 27 mars qui appliquait aux universités la loi d’urgence du 23 mars 2020 : les modifications introduites « sont des modifications que le MESRI souhaite introduire ou généraliser depuis des années (examens à distance, et notamment en télésurveillance ; délibérations par visioconférence ; pouvoirs forts des chefs d’établissements ; différenciations entre établissements). Il est très probable, de ce point de vue, que le provisoire actuel se révèle rapidement transitoire : les mesures prévues dans ces ordonnances représentent un galop d’essai fantastique pour le MESRI ».

      On peut donc s’amuser à lancer dès à présent quelques paris sur le contenu des propositions qui ressortiront de cet « appel à propositions ». Pour une première liste, il suffit pour cela de reprendre ce que nous avons dénoncé ces trois derniers mois :

      Renforcement considérable des pouvoirs des présidents, dans la lignée de ce qui a été organisé durant l’état d’urgence sanitaire, à rebours du principe historique de fonctionnement des universités, à savoir la collégialité.
      Court-circuitage des CFVU, désormais conçues comme d’incontrôlables empêcheuses de trier les étudiant·es.
      Généralisation de l’enseignement à distance, aujourd’hui hors des clous, tout comme l’est, d’une façon générale, la continuité pédagogique.
      Pérennisation des comités de sélection à distance.
      Recours accru à la télésurveillance.

      Ajoutons à cela un peu plus de différenciation entre les établissements, dans la lignée de l’ordonnance du 12 décembre 2018 — dont la circulaire est parue hier au Bulletin officiel, signe d’un branle-bas de combat général sur tous les sujets — et quelques menus autres plaisirs, et nous aurons un parfait accompagnement pour la LPPR.

      La ministre demandant leur avis aux président·es — enfin, précisément aux « présidents » et « directeurs » masculins parmi cet ensemble — pourquoi ne pas participer à cette consultation sur la simplification générale. Quelques pistes dans le désordre, pour remplir le formulaire ci-dessous et l’envoyer à l’adresse électronique dédiée :

      suppression du Crédit Impôt Recherche
      suppression du Bulletin officiel et du Journal officiel, avantageusement remplacés par Kombini, CNews et BFMTV06/05/2020
      suppression du poste de ministre

      https://academia.hypotheses.org/24300

  • Féministes néo-écossaises luttant contre le féminicide — Déclaration sur la fusillade de masse commise à Portapique la semaine dernière
    https://tradfem.wordpress.com/2020/04/25/feministes-neo-ecossaises-luttant-contre-le-feminicide-declaratio

    Nouvelle-Écosse, 24 avril 2020 – Nous avons le cœur lourd face à la perte de 22 personnes innocentes dans la pire fusillade de masse de l’histoire de notre pays. Nous sommes indignées que les femmes et les jeunes filles de notre province continuent de subir une violence aussi extrême aux mains de leurs proches dans l’endroit où elles devraient se sentir le plus en sécurité – dans leurs propres communautés.
    En tant que féministes, militantes et spécialistes du domaine de la violence masculine contre les femmes et les filles, nous savons que la plupart des meurtres de masse commencent par de la violence à domicile. Les premières victimes des hommes qui tuent sont souvent les épouses, les partenaires et les enfants. Les sévices et les agressions soutenues dont elles sont victimes sont souvent les signes les plus évidents de la future violence de masse de meurtriers. Ces schémas de violence et d’agressions commencent des jours, des mois, voire des années avant les meurtres.
    Il devient de plus en plus évident que la fusillade de masse des samedi 18 et dimanche 19 avril a commencé par des actes de torture et de violence envers la partenaire du meurtrier. Des médias ont indiqué que le meurtrier se serait battu avec sa partenaire lors d’une fête. En rentrant chez lui avec elle, cette violence de l’homme s’est intensifiée. Il l’a ligotée et lui a infligé « une agression grave » selon la Gendarmerie Royale du Canada. Elle a réussi à s’échapper et à se cacher dans le bois. L’homme a ensuite tué 22 personnes innocentes, dont 12 femmes et une jeune fille. Cette information est importante. Elle nous dit que la haine des femmes a été le carburant de cette tuerie, dont une bonne part semble avoir été planifiée à l’avance.

    Traduction : #Tradfem
    Version originale : https://www.rapereliefshelter.bc.ca/blog/nova-scotian-feminists-fighting-femicide-statement-mass-shootin
    #féminicide #violences_masculines #patriarcat #Canada

    • #Quebec : « Je m’avoue vaincue » : des « anges gardiens » démissionnent Magdaline Boutros - 25 Avril 2020
      https://www.ledevoir.com/societe/sante/577715/des-infirmieres-a-bout-je-m-avoue-vaincue
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      Se disant épuisées et à bout de souffle, des infirmières et des préposées aux bénéficiaires commencent à hisser le drapeau blanc.
      Valérie Gilbert travaillait au CHSLD Fernand-Larocque, à Laval, où 85 % des résidents sont infectés par la COVID-19. Vendredi, elle a remis sa démission.
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      « Je lève mon drapeau blanc, je m’avoue vaincue. Je quitte ce bateau qui coule plus rapidement que le Titanic. »
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      « Mais est-ce qu’il y a quelqu’un qui est au courant de ce qu’on nous impose, d’à quel point nos droits sont brimés en ce moment ? » se questionne-t-elle.
      Dans les derniers jours, cette mère de famille a appris que son employeur exigeait d’elle qu’elle travaille désormais trois fins de semaine par mois. « Tous les temps partiels ont été rehaussés à temps plein, on nous oblige à faire des shifts de nuit et c’est sans compter le temps supplémentaire obligatoire. On ne sera pas plus avancés si on est plein à démissionner ou à tomber en congé de maladie. »
      Et même là, les billets de médecin sont régulièrement contestés par les établissements, nous rapportent plusieurs travailleurs de la santé.

      « On doit maintenant étaler notre vie privée pour que les gens des ressources humaines évaluent notre dossier et décident s’ils nous obligent à travailler à temps plein ou si nos contraintes liées à notre vie familiale ou à nos problèmes médicaux [sont suffisantes et justifiées à leurs yeux] », indique une infirmière auxiliaire du CISSS de la Montérégie-Est qui a requis l’anonymat par crainte de représailles.

      Elle dit aussi réfléchir « plus que jamais » à démissionner. « Le public […] n’est pas au courant que tous nos droits sont brimés et que nous n’avons plus aucune qualité de vie et moins de reconnaissance que jamais. Que nous sommes intimidées, menacées et j’en passe. Plus de fériés, plus de vacances. Menace d’amende pour non-présence sur nos quarts de travail. […] Plus de port d’attache. Plus de quart de travail fixe. […] On ne sait même pas si on a encore le droit de démissionner, et sous peine de quoi ? » poursuit cette mère de jeunes enfants dont le conjoint travaille sur la route cinq jours par semaine.
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      Une limite à la résilience
      « Avec l’arrêté ministériel, nos gestionnaires peuvent faire ce qu’ils veulent de nous », souffle également une infirmière du CISSS de Lanaudière qui a requis l’anonymat. Cette dernière a appris cette semaine qu’elle devait aller prêter main-forte en CHSLD, ce qu’elle fera.

      « Je vais avoir 100 patients à ma charge alors que je n’ai jamais travaillé avec cette clientèle. J’ai beaucoup de résilience, mais il y a quand même des limites à la résilience », s’indigne-t-elle, rappelant que si elle fait une faute professionnelle, elle en sera tenue responsable devant son ordre professionnel.

      #violence #harcèlement #management #coronavirus #covid-19 #CHSLD #Ehpad #travail #esclavage #capitalisme au pays de #justin_trudeau

  • POURQUOI IL FAUT SE DÉBARRASSER DES #MANAGERS
    https://invidio.us/watch?v=dFOIweUkJ8s

    En 2009 j’ai suivi une formation de #management d’une année. Ne me jugez pas, je n’avais pas grand chose à faire et j’y ai été admis par hasard alors que je n’avais jamais postulé.

    Durant un an j’ai entre-autres appris à positionner mon discours pour qu’il ai l’air « gagnant-gagnant » et à pratiquer les questions ouvertes pour contourner l’éventuel refus de mon interlocuteur.

    Si je fais le bilan on m’a appris à avoir l’air cool sans l’être. À devenir un tyran impalpable.

    Commentaire : https://dissidents.social/@raph/103612166613444869
    #travail #loi_de_goοdhart #effet_cobra