Pas de patrons, pas de managers : la vérité derrière la façade de la « hiérarchie horizontale »
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Pas de patrons, pas de managers : la vérité derrière la façade de la « hiérarchie horizontale » The Guardian, André Spicer, 30-07-2018 - Traduit par les lecteurs du site www.les-crises.fr
▻https://www.theguardian.com/commentisfree/2018/jul/30/no-bosses-managers-flat-hierachy-workplace-tech-hollywoodImaginez-vous travaillant pour une entreprise sans patron. Le premier jour, on vous remet un manuel à l’attention des nouveaux arrivants. Vous pouvez y lire que cela sera « la plus formidable expérience professionnelle de votre vie ». « Nous n’avons pas de hiérarchie et personne ne rend compte à personne ». Vous pouvez décider sur quels projets vous travaillez. Si vous détestez votre voisin, vous pouvez simplement aller plus loin – il y a des roues sous votre bureau pour vous y aider. L’entreprise affiche quelques curiosités intéressantes comme un salon de massage, la présence d’un économiste des plus radicaux et des voyages où tous les employés partent en vacances ensemble.
« Les secteurs qui ont le moins de règles et de règlements officiels sont souvent le théâtre de harcèlement sexuel. »
Ce n’est pas du fantasme. Cela se passe dans une société de développement de jeux vidéo appelée Valve. Basée dans une banlieue de Seattle, Valve a produit des jeux bien connus tels que Half-Life, ainsi qu’une plateforme de distribution numérique au succès colossal appelée Steam. Elle a récemment commencé à développer du matériel pour les développeurs de jeux vidéo.
« Nombre de jeunes employés de l’industrie des hautes technologies pensent qu’il n’y a pas de hiérarchie, que leur patron est leur pote et que le travail est un plaisir. C’est de la fiction ». Photographie : Stephen Brashear/Getty ImagesEn 2012, le manuel d’accueil des nouveaux employés de Valve fuite. Des articles flagorneurs sur cette entreprise unique et étonnante paraissent partout, de la BBC à la Harvard Business Review. L’économiste « maison » de Valve – Yanis Varoufakis, l’ancien ministre grec des finances – est apparu dans un podcast décrivant un système unique de gratification des employés de l’entreprise.
Depuis, l’aura chatoyante de la culture « sans patron » de Valve a commencé à pâlir. En 2013, une ex-employée a décrit l’entreprise comme ayant une « structure pseudo-horizontale ». « Il y a en fait dans l’entreprise une strate invisible constituée d’une puissante hiérarchie », disait-elle, ce qui « ressemble beaucoup au lycée ».
Aujourd’hui, cinq ans plus tard, un autre ex-employé a partagé sur Twitter ses réflexions sur une entreprise, sans la nommer, qui ressemble beaucoup à Valve. Rich Geldreich a présenté comment l’entreprise embauchait des employés, leur faisait de formidables promesses, puis les congédiait dès qu’ils n’étaient plus utiles. Il a décrit l’entreprise comme étant dirigée par des « barons » – et conseille aux nouveaux employés de s’acoquiner/faire allégeance à un de ces barons afin « d’augmenter rapidement votre niveau d’immunité vis-à-vis des purges avant le cycle de licenciement suivant ».
La description de Geldreich concorde avec certaines critiques de Valve sur le site web Glassdoor, sur lequel les employés évaluent anonymement leurs employeurs (ceci dit, beaucoup de salariés aiment cette culture de Valve). On y décrit la culture sans patron comme « seulement une façade » : « Pour réussir chez Valve, vous devez appartenir au groupe qui a le plus de pouvoir de décision et, même lorsque vous y réussissez un temps, soyez certain que vous avez une date de péremption. Peu importe à quel point vous travaillez dur, peu importe à quel point vous êtes original et productif, si vos patrons et les gens qui comptent ne vous aiment pas, vous serez bientôt viré ou poussé à partir ».
Geldreich décrit une culture de travail néo-féodale où de puissants barons exercent impitoyablement leurs caprices sur des favoris éphémères avant de s’en détourner à l’occasion de la prochaine phase de « réduction des effectifs ».
Cette incertitude endémique n’est pas propre à l’industrie du jeu vidéo. Jeffrey Pfeffer, de l’Université Stanford, souligne que de nombreux jeunes employés du secteur des hautes technologies pensent qu’il n’y a pas de hiérarchie, que leur patron est leur pote et que le travail est un plaisir. C’est de la fiction, dit Pfeffer. L’absence de règles formelles et de hiérarchie masque une structure de pouvoir informelle vicieuse. Mais contrairement aux bonnes vieilles hiérarchies, il y a peu de mécanismes de contrôle et de contre-pouvoirs dans les entreprises « horizontales ». Les « barons » influents peuvent satisfaire leurs caprices quasiment sans limites.
Les industries qui ont le moins de règles et de règlements officiels sont souvent le lieu de harcèlement sexuel. Dans un livre à paraître, Peter Fleming, professeur dans une école de commerce, souligne que la vague de scandales déclenchée par les révélations sur la prédation présumée d’Harvey Weinstein est en grande partie liée aux structures organisationnelles très souples qui régissent le fonctionnement d’Hollywood.
Tout comme les entreprises privées, le secteur public, célèbre pour sa bureaucratie, verse dans « l’horizontalité ». En lieu et place des règles, de la réglementation et des preuves, de nombreux organismes publics ont commencé à rechercher la « passion », « l’enthousiasme » et la « flexibilité ». Cela peut sembler génial, mais l’universitaire et auteur Paul du Gay prévient que cela peut mener à des résultats dangereux, voire désastreux. Par exemple, les mésaventures militaires du début du XXIe siècle ont souvent été dues à la passion et à l’enthousiasme des élus, prenant le pas sur les règles formelles et l’expertise offerte par les fonctionnaires et le personnel militaire.
L’élimination des hiérarchies formelles s’est également révélée dangereuse dans les mouvements sociaux. Après avoir passé des années dans le mouvement de libération des femmes des années 1960, la politologue américaine Jo Freeman a mis en garde contre la « tyrannie de l’absence de structure ». Bien que les structures égalitaires et démocratiques présentent de nombreux avantages, a-t-elle souligné, l’absence de structure « devient vite un écran de fumée pour les forts ou les chanceux, qui établissent sans conteste une hégémonie sur les autres ». En mettant en place des règles et des structures, vous rendez clair et transparent le fonctionnement du groupe ou de l’organisation. La leçon que Freeman a apprise au début des années 1970 a été oubliée à maintes reprises.
Les illusions d’absence de règles, de patrons et de hiérarchies sont séduisantes. Les hiérarchies peuvent être répressives, les règles peuvent être absurdes et les patrons peuvent être toxiques. Mais leur absence peut être pire.
André Spicer, professeur à la Cass Business School de Londres, est l’auteur de Business Bullshit
Source : The Guardian, André Spicer, 30-07-2018
Traduit par les lecteurs du site www.les-crises.fr. Traduction librement reproductible en intégralité, en citant la source.
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C’est enfin prouvé : pour réussir sa carrière en entreprise, il vaut mieux être stupide
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Tous les ans, des milliers de jeunes Français surdiplômés se pressent vers les plus grandes entreprises de ce pays pour utiliser leur gros cerveau transpirant de business plans afin de modeler le monde à leur image – et gagner un maximum de blé. Ces femmes et ces hommes, prêts à conquérir l’univers grâce à leurs brillantes idées – tel que « Et si on changeait le logo ? » – se retrouvent dans un monde qu’ils pensent connaître, mais surtout dans lequel ils estiment pouvoir faire office de messie. Ce n’est pas vraiment de votre faute, l’école vous a répété pendant toutes vos études à quel point vous étiez important et que les entreprises allaient se battre pour vous. C’est vrai, mais visiblement ce n’est pas vraiment pour votre intelligence qu’elles le feront.
En fait, ce serait même l’inverse, puisqu’il y a de grandes chances que votre évolution dans le monde de l’entreprise soit plus simple si vous êtes stupide. C’est ce que met en évidence un professeur de l’université de Londres, André Spicer, dans le livre The Stupidity Paradox publié cette année.
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Universities are broke. So let’s cut the pointless admin and get back to teaching | André Spicer | Opinion | The Guardian
▻https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/aug/21/universities-broke-cut-pointless-admin-teachingAs students have been celebrating their exam results, pundits from across the political spectrum have been commiserating the state of British universities. Andrew Adonis, an education minister during the Blair years, has excoriated universities for offering costly courses while jacking up the pay of their senior leaders. Nick Timothy, Theresa May’s ex-advisor, thinks UK universities are an unsustainable “Ponzi scheme”. The universities minister, Jo Johnson, has written about the need to put further pressure on seats of higher learning so students get good value for money.
Behind the political point-scoring are more serious issues. The university sector has been growing for decades, but now that growth is going into reverse. The number of undergraduates applying to universities has fallen by 4% this year. Although close to 50% of the population goes through higher education, only about 20% of jobs require an undergraduate degree. One US study found that 46% of students showed no improvement in their cognitive skills during their time at university. In some courses, like business administration, students’ capacity to think got worse for the first few years. And after they graduated, many struggled to find full-time work while being loaded down with debt. Nearly a quarter of graduates were living with their parents or relatives.
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Uber Is Dealt a Fresh Blow in European Legal Case - The New York Times
▻https://www.nytimes.com/2017/07/04/business/uber-ecj-europe-france.htmlBy AMIE TSANGJULY 4, 2017
LONDON — Uber suffered a blow to its expansion plans in Europe on Tuesday after a senior adviser to the region’s highest court said that the ride-hailing service should have to abide by tough rules governing taxi services.The recommendation, a nonbinding opinion by an advocate general for the Court of Justice of the European Union, adds to an array of challenges that Uber is facing worldwide. This year alone, the company has grappled with a sexual harassment scandal and the resignation last month of its chief executive, Travis Kalanick.
The case before the court hinged on whether Uber should be treated as a taxi service in France, and therefore be subject to rigorous safety and employment rules, or as a digital platform that merely connected independent drivers with passengers.
The French authorities brought criminal proceedings last year against the ride-hailing service for infringing a law that required any vehicle carrying passengers for a fee to be licensed as a taxi service and to have appropriate insurance.
Uber had argued that the law was also a “technical regulation” over digital services. That being the case, the company said, the French authorities were required to notify the European Commission, the executive arm of the European Union, before adopting the legislation. Because France did not do so, Uber contended, the law could not be enforced.
The senior adviser, Maciej Szpunar, an advocate general of the court, recommended on Tuesday that Uber was effectively a taxi service. He wrote that France could ban certain types of transportation services it deemed illegal, including Uber’s low-cost service UberPop, without having to notify the European Commission.
“We have seen today’s statement and await the final ruling later this year,” an Uber spokeswoman said in a statement. She said that the company had stopped offering the services in question, and that it now worked only with professionally licensed drivers in France.
The latest recommendation came less than two months after Mr. Szpunar delivered a similar opinion to the court, arguing that Uber should have to comply with rules governing transportation companies. A final ruling in that case is expected by late summer, and a decision related to Tuesday’s case is due by the end of the year.
The court typically follows the recommendations of its senior advisers, but it could still rule in the company’s favor.
“The two ways Uber sold itself — as a digital company and as a ride-sharing service — don’t stand up, according to this legal opinion,” said André Spicer, a professor of organizational behavior at the Cass Business School at City University in London.
When companies like Uber and Airbnb, the short-term rental company, set up, he said, “They skirted around national laws, and that was what made them competitive and cheap.” He added, “Many national regulators are beginning to chip away at that.”
Uber already operates in many European cities in compliance with transportation rules, but some of its services — particularly those that do not require drivers to have a taxi license — have been banned and face stiff opposition.
In France, protests against Uber have at times turned violent. The company and two of its executives have also been convicted and fined the equivalent of nearly $500,000 in France for running an illegal transportation service in a case related to UberPop, which did not require a professional livery license. That service was suspended after a series of strikes by taxi unions led to a ban in France.
The pushback against Uber is part of wider tensions between the European authorities and American technology companies.
Google was slapped with a record $2.7 billion fine for antitrust violations last month, and Amazon and Apple have faced investigations over their tax practices in the region. Facebook has been scrutinized for its handling of its users’ data, and social networks face fines in Germany for failing to swiftly take down hate speech and illegal content.
Uber has its own challenges. Revelations about sexual harassment and discrimination prompted an internal investigation into company culture. It has been dealing with an intellectual-property lawsuit from Waymo, the self-driving business under Google’s parent company, Alphabet. And revelations that it had used a tool called Greyball to avoid law enforcement led to a federal inquiry.
After months of turmoil and questions about its leadership and culture, the company is now without a chief executive — a committee of executives is in charge.
#Uber
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Du mythe de la maîtrise de soi, à celui du bien-être et de la réussite individuelle
▻http://www.internetactu.net/2016/12/09/du-mythe-de-la-maitrise-de-soi-a-celui-du-bien-etre-et-de-la-reussite-Sur Vox, le journaliste Brian Resnick revient sur le mythe, oh combien persistant, de la maîtrise de soi. Pourtant, rappelle-t-il, pour les psychologues il est clairement établi que notre volonté n’est pas suffisante pour atteindre les objectifs que l’on se fixe. Cela ne nous empêche pas, depuis Adam et Eve, (...)
#Débats #Opinions #cognition #comportement #économie_de_l'attention #psychologie
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« Le contrôle de soi n’est pas un muscle moral spécial », explique le psychologue Brian Galla. C’est une décision comme une autre, et pour l’améliorer, nous devons améliorer l’environnement, c’est-à-dire par exemple se donner les compétences nécessaires pour se détourner du Marshmallow tentateur. Ces recherches sur le contrôle de soi démontrent que manger une tranche de gâteau supplémentaire n’est pas un échec moral. C’est juste ce qui doit se passer quand quelqu’un se retrouve devant un gâteau. Tout l’enjeu consiste plutôt à apprendre à éviter le gâteau !
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La culture du contrôle de soi, de la mesure, de l’amélioration personnelle, ne nous permet finalement que d’être mieux adaptés aux lois économiques du marché et à la compétition. Le politique s’inscrit dans l’intime. Notre existence devient notre entreprise. Notre corps devient notre capital, mais il ne nous appartient plus, car il est dirigé par des principes qui nous échappent, comme en a fait l’expérience Chris Dancy, l’homme qui mesurait tout de lui-même. Nous cherchons à améliorer notre productivité et notre performance sans plus rien produire et performer. La mesure de notre bien-être, de notre maîtrise est la nouvelle norme qui nous conduit à une terrible uniformité. Nos existences doivent se conformer aux exigences du système, même si cela tue notre propre existence en nous faisant remiser tout ce à quoi nous pouvons aspirer.
Voilà ...
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@aude_v à cette référence que tu mentionnes, je rajouterais par exemple des essais comme No More Work ou Fuck Work de #James_Livingston. [ => ►https://seenthis.net/messages/547700 ]. Livres que je n’ai pas lus.
Ton billet de l’An02 à propos du syndrome est vraiment percutant. -
@aude_v vraiment super l’article de David Loy et Ron Purser Beyond Mcmindfulness. La préoccupation des pratiques spirituelles asiatiques pour le bien-être collectif (et l’élévation collective), est bien expliquée.
#Krishnamurti, dans une vidéo youtube What is the right way to earn a living ?, pose la double question « What is right action ? - which must be right in all circumstances ». Et il dit ensuite que pour y répondre il faut s’intérroger sur quoi exactement nos actions reposent. Il rajoute que nos actions reposent essentiellement sur des idées/concepts et des principes/valeurs, ou encore (et là il sourit face à son auditoire) sur le principe du « I do whatever i want to do ! ». Et là il fait le lien avec le monde de la psycho, qui certainement a beaucoup fait pour aider à libérer ce « I do whatever i want to do ! » (ou redit différemment « The moment you want to do something, simply do it ! », qu’il qualifie aussi de « the latest cry of psychologists : don’t have inhibitions, do what you want ! » )
PS : j’ai vu que ça pullule de vidéos de coatchs français sur Youtube, il me semble que le summum du coatch français en ce moment est David Laroche qui possède sa propre chaîne.
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▻http://www.b-a-m.org/2016/04/o-s-le-syndrome-du-bien-etre
[O-S] LE SYNDROME DU BIEN-ÊTRE
Emission du 29 avril, vous êtes accro à la salle de sport ? Vous ne comptez plus les moutons mais vos calories pour vous endormir ? Vous vous sentez coupable de ne pas être suffisamment heureux, et ce malgré tous vos efforts ? Alors vous souffrez sûrement du syndrome du bien-être. Tel est le diagnostic établi par Carl Cederström et André Spicer. Ils montrent dans ce livre comment la recherche du bien-être optimal, loin de produire les effets bénéfiques vantés tous azimuts, provoque un sentiment de mal-être et participe du repli sur soi. Ils analysent de multiples cas symptomatiques, comme ceux des fanatiques de la santé en quête du régime alimentaire idéal, des employés qui débutent leur journée par un footing ou par une séance de fitness, des adeptes du quantified self qui mesurent – gadgets et applications à l’appui – chacun de leurs faits et gestes, y compris les plus intimes… Dans ce monde inquiétant, la bonne santé devient un impératif moral, le désir de transformation de soi remplace la volonté de changement social, la culpabilisation des récalcitrants est un des grands axes des politiques publiques, et la pensée positive empêche tout véritable discours critique d’exister.
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“Stupidity-Based Theory of Organizations”, by Mats Alvesson and André Spicer (Lund University; City University), Journal of Management Studies 49:7, November 2012.
We can now offer a more comprehensive definition of our core concept – functional stupidity. For us functional stupidity is inability and/or unwillingness to use cognitive and reflective capacities in anything other than narrow and circumspect ways. It involves a lack of reflexivity, a disinclination to require or provide justification, and avoidance of substantive reasoning. It is related to the intertwined elements of cognition, motivation, and emotion. In many cases functional stupidity can produce positive outcomes in the form of significant benefits to organizations and employees. The narrow and circumspect use of reason, high levels of means-ends oriented intelligence, and the partly positive outcomes, differentiate functional stupidity from ‘pure’ stupidity. Thus, the use of intelligence and functional stupidity may co-exist. Intelligent people (who score high on IQ tests, for instance) are not immune to functional stupidity.
▻https://dl.dropbox.com/u/8650451/Alvesson%20and%20Spicer%2012%20JMS.pdf
